Стратегия предприятия на рынке информационных технологий

Распределение ресурсов для стратегического инвестирования в информационный капитал представлено в таблице 3.23.

Таблица 3.23 – Портфель информационного капитала/стратегия инвестирования в информационный капитал

1 – управление продуктом;

2 – клиентский менеджмент;

3 – операционный менеджмент;

4 – финансовый менеджмент;

5 – управление человеческими ресурсами;

6 – стратегический менеджмент.

PPM – клиентский портфель самоуправления; CSH – самостоятельная работа клиентов с приложениями; SVA – анализ стоимости акционерного капитала; HCR – исследование человеческих ресурсов; BSC – система сбалансированных показателей; CPS – система прибыльности клиентов; BPC – лучший опыт сообщества; SQA – анализ качества обслуживания; BPS – планирование, измерение и составление отчетности в вопросах управления бизнесом; ABC – анализ затрат по видам; CRM/CFS – система обратной связи с клиентами; PMS – система управления проектами; CRM/LED – управление лидерством; CRM/OMS – управление заказами; ITS – система отслеживания непредвиденных ситуаций; WSS – планирование графика работы персонала; PRM – система управления проблемами; CRM – управление взаимоотношениями с клиентами.

Стратегическая готовность приложений информационного капитала и инфраструктуры является наиболее значимым показателем ценности данного актива организации. Точно так же, как и в случае с человеческим капиталом, показатель готовности информационного капитала оценивает степень его возможности поддерживать стратегию предприятия.

Наиболее легкий и часто используемый метод оценки портфеля информационного капитала– простой цифровой индикатор, определяющий статус каждого приложения.

Готовность информационного капитала в компании «Нова Тур» рассматривается в приложении Г.

В итоге, приложения, требующие серьезного обслуживания, могут быть модернизированы или усовершенствованы, приложения с большими эксплуатационными издержками могут быть оптимизированы, а приложения, которые не удовлетворяют пользователей, заменены. Такой детализированный подход особенно эффективен для управления портфелем приложений, которые уже находятся в пользовании.

Готовность организационного капитала

Стратегическое соответствие компетенций и технологий будет неполным, если руководители компании не учтут необходимость развития организационного капитала, то есть способности компании мобилизоваться и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации долгосрочных планов.

Организационный капитал предоставляет возможность не только согласовать с принятой концепцией нематериальные (человеческий и информационный капитал) и материальные (физический и финансовый капитал) активы, но и объединить их таким образом, чтобы они слажено работали на достижение единых стратегических целей предприятия. В компании, обладающей высокоразвитым организационным капиталом, сотрудники знают и разделяют ее видение, миссию и ценности; долговременные программы решительно выполняются; корпоративная культура формируется вокруг стратегии; знание распространяется по всем уровням, с тем чтобы общие усилия работников были нацелены в одном направлении. И наоборот, предприятие с низким уровнем развития организационного капитала не сможет донести до своих сотрудников информацию о приоритетах и построить новую культуру. Способность создавать позитивный организационный капитал является одной из важнейших предпосылок успешной реализации стратегии.

Схема для описания и оценки организационного капитала компании «Нова Тур»:

- культура: знание и интернализация миссии, видения и основных ценностей, необходимых для реализации стратегии.

- лидерство: наличие профессиональных лидеров на всех уровнях для мобилизации организации на выполнение стратегии.

- соответствие: цели и намерения каждого сотрудника, команды, подразделения согласуются со стратегическими целями организации.

- работа в команде: знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации.

Стратегическая карта описывает изменения, требуемые для реализации стратегии, например новые продукты, новые процессы или новые клиенты. Эти перемены, в свою очередь, определяют новое поведение и новые ценности для персонала. Первый шаг в разработке стратегии организационного капитала – создание плана изменений как компонента более полной долгосрочной программы. План формулирует те перемены в организационном климате, которые обусловлены новой стратегией.

Цели классифицируются по двум категориям: поведенческие изменения, необходимые для создания ценности для клиентов и акционеров, и перемены, требуемые для реализации стратегии. Для создания ценности придется изменить поведение сотрудников в трех аспектах:

а) ориентация на клиента;

б) развитие творческого и инновационного подхода;

в) обеспечение результативности.

С процессом претворения стратегии в жизнь ассоциируется еще четыре типа поведения:

а) понимать и разделять миссию, стратегию и ценности;

б) развивать чувство ответственности;

в) привыкать к открытому общению;

г) работать в команде.

На рисунке 3.3 представлен план организационных изменений в ОДО «Нова Тур» для претворения стратегии в жизнь.

 Скачать реферат