Стратегия предприятия на рынке информационных технологий
29
Однако, редко компания применяет в плане изменений все 7 компонентов. Для компании «Нова Тур» в план включены 2 компонента, а именно: культура, ориентированная на обучение, творчество, инновации и сильный менеджмент.
|
План организационных изменений: выявить новые типы поведения, необходимые для реализации стратегии. |
|
Создание ценности 1. ориентация на клиента: понимать клиента, решать проблемы клиента 2. инновации: сомневаться в правильности традиционных решений, генерировать новые идеи 3. результативность: добиваться результатов для клиентов и акционеров. |
|
Реализация стратегии 1. Понимание стратегии: осознавать миссию, видение, разделять ценности и стратегию 2. Ответственность: выбирать направление, задачи, осуществлять отчетность 3. Открытое общение: осуществлять четкую коммуникацию и поддерживать обратную связь 4. Работа в команде: активно сотрудничать с коллегами, делиться информацией |
 | |||
 | |||
Рисунок 3.3 – план организационных изменений в ОДО «Нова Тур»
Каждая стратегическая карта и сбалансированная система показателей должны включать цели, относящиеся к культуре, лидерству, соответствию и работе в команде и являющиеся неотъемлемой частью плана изменений. В таблице 3.24 представлен отчет о стратегической готовности организационного капитала, основанный на проведенном анализе сотрудников и культуры компании.
Показатель лидерства отражает процент приобретенных ключевых качеств лидера. Далее в отчете представлен показатель, относящийся к культуре. Показатель опирается на результаты опроса сотрудников о ключевых ценностях компании, в том числе таких, как инновации, принятие риска, ответственность и работа в команде. Соответствие характеризуется пониманием сотрудниками стратегии. Направление – осведомленность – оценивается с помощью опроса персонала и представляет собой процент сотрудников, понимающих стратегию. И наконец, работа в команде оценивается степенью использования организационной системы управления знанием при обмене информацией о лучшем опыте.
Таблица 3.24 – Отчет о стратегической готовности организационного капитала ОДО «Нова Тур»
|
Характеристика |
Стратегическая цель |
Стратегический показатель |
Задача |
Выполнение |
|
Лидерство |
Обеспечить наличие лидеров, способных мобилизовать компанию на реализацию стратегии |
Разрыв в лидерстве (процент ключевых характеристик в модели компетентности, превысивший верхний предел) |
90% |
82% G |
|
Культура |
Обеспечить осведомленность о миссии, видении и ценностях, необходимых для реализации стратегии |
Ориентация на клиента (опросы потребителей) Другие ключевые ценности (опрос о готовности персонала к изменениям) |
80% 80% |
68% 52% R |
|
Соответствие |
Обеспечить соответствие стратегии, целей и системы вознаграждения |
Стратегическая осведомленность (процент сотрудников, способных сформулировать стратегические приоритеты компании) |
80% |
75% R |
|
Работа в команде |
Обеспечить обмен знанием и специалистами, имеющими стратегический потенциал |
Обмен лучшим опытом (число удачных проектов Системы управления знаниями на одного сотрудника) |
5 |
6 G |
|
Примечание – G – удовлетворительно; R – необходимы улучшения. | ||||
Организационный капитал создает обстановку перемен, необходимых для реализации стратегии. Сложно придумать всеобъемлющую программу реформ, которая не опирается на культурные ценности, эффективное лидерство, приведенный в стратегическое соответствие персонал, работу в команде и обмен знанием. Каждый компонент организационного капитала является необходимым звеном для успешного претворения стратегии в жизнь.
Составляющая обучения и развития — это фундамент любой стратегии организации. Только сбалансированная система показателей, а не одни лишь финансовые показатели, может количественно «измерить» ценность, создаваемую нематериальными активами. Человеческий капитал увеличивается, когда сконцентрирован в относительно небольшом числе групп стратегических профессий, занятых в процессах, наиболее важных для реализации стратегии. Информационный капитал имеет наибольшую ценность, когда обеспечивает наличие инфраструктуры и стратегических программных приложений, которые дополняют человеческий капитал, обеспечивающий выдающиеся результаты в стратегических внутренних процессах.
Таблица 3.25 – Стратегическая программа по обеспечению готовности организационного капитала
|
Характе-ристика |
Показатель стратегической готовности |
Задача |
Стратегическая инициатива |
Бюджет стратегической программы |
|
Лидерство |
Разрыв в лидерстве (процент ключевых характеристик в модели компетентности, превысивший верхний предел) |
90% |
Развитие лидерства Планирование преемственности Стратегический менеджмент |
8.4 млн. р. |
|
Культура |
Ориентация на клиента (опросы потребителей) Другие ключевые ценности (опрос о готовности персонала к изменениям) |
80% 80% |
Общение управление изменениями Развитие лидерства |
2 млн. р. |
|
Соответ-ствие |
Стратегическая осведомленность (процент сотрудников, способных сформулировать стратегические приоритеты компании) |
80% |
Управление производитель-ностью Система компенсаций и вознаграждений |
14 млн. р. |
|
Работа в команде |
Обмен лучшим опытом (число удачных проектов Системы управления знаниями на одного сотрудника) |
5 |
Управление знанием Организационная эффективность Ротация персонала |
6 млн. р. |
|
Общий бюджет стратегической программы |
30.4 млн. р. |
Скачать реферат