Разработка стратегического менеджмента на примере компании ОАО "NEW OIL"

Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:

§ экономию средств при крупномасштабных поставках;

§ создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;

§ объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.

Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь получением конкурентного преимущества, возможностью увеличения ассортимента товаров и услуг и повышения их качества и получения помощи в борьбе с конкуренцией и защиты от них. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя». Компания понимает опасность объединений конкурентов и поэтому, понимая, что данная стратегия универсальна и приносит значительные потенциальные преимущества компании, она строит свои объединения и альянсы с другими компаниями конкурентами. Учитывая, что у компании «New OiL» есть высокие преимущества и что она не последняя организация на рынке, у ней есть мощь и сила, другие компании охотно, идут с ней на сотрудничество. Таким образом, на рынке появляются два враждующих блока. Связи с этим компании «New Oil» приходится выбирать и разрабатывать качественно новую стратегию и политику, для получения стратегического потенциала.

Компании ОАО «New Oil» разработала такую качественно новую для данной отрасли и эффективную стратегию: Фирма одна из первых и единственная среди других компаний предоставляет весьма выгодные кредиты потребителям, на выгодных для них условиях, на свою продукцию и на свои услуги. Индивидуальный подход к каждому клиенту и покупателю. Такая стратегия принесла компании хорошую репутацию и сказалась высоким спросом на продукцию и услуги.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди клиентов поставщиков компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.

Влияние поставщиков низкое, потому что их сравнительно большое количество и у них высокий уровнем конкуренции между ними. Если, к примеру, не устраивает какой ни, будь поставщик, его можно сменить на другого, на таких же условиях.

Фирма стремится к снижению действий сил влияющих отрицательно на деятельность компании, компания стремится снизить конкуренцию между организациями (пример объединения фирм с помощью покупки другой фирмы и заключения союзов) для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и иметь возможность повышать уровня прибыли и контролировать цену на рынке. Потому что компания за последнее время постоянно снижала цены, из-за высокой конкуренции, дальше снижать цены, организация себе позволять не может, это начинает складываться для неё не в лучшую сторону. Повышение цены можно достичь посредством ослабления конкуренции на рынке, повышения качества услуг и продукции и выбора потенциального, выгодного поставщика. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Количественный анализ

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 1. Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды.

Поля, имеющие следующие поля, разорение и уход фирм; развитие информационной отрасли; снижение уровня жизни населения, рост налогов и пошлин, появление новых поставщиков, предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей, сбои в поставках продукции; рост темпов инфляции, появление товаров-субститутов, улучшение уровня жизни населения, изменение рекламных технологий, совершенствование технологии производства, изменение правил ввоза и вывоза продукции, это такие возможности, которые организация должна использовать. Поля, которые содержат такие возможности как, неудачное поведение конкурентов, изменение уровня цен, рост безработицы, снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги, совершенствование менеджмента, изменение покупательских предпочтений, ужесточение законодательства, появление новых фирм на рынке, усиление конкуренции, снижение налогов и пошлин, снижение безработицы, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, скачки курсов валют, это такие возможности организации, которые должны быть использованы по усмотрению. Поля, содержащие возможности уменьшение императивных норм законодательства, появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов, отказ сотрудничества мелких предпринимателей, национализация бизнеса, ухудшение политической обстановки, уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика, появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья, это те возможности, которые не заслуживают внимания организации.

 Скачать реферат