Роль и место бизнес-планирования в управлении предприятием

Кроме того, тенденции развития экономики, глобализация процессов (в том числе и конкуренции), приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше и меньше чего-либо постоянного и предсказуемого (ссылка). Все меньше возможно прогнозировать и рост рынка, и потребительский спрос, и жизненный цикл продукции, и степень технологических изменений, и природу конкуренции. Все большее число экономистов склоняются к мысли, что "мир Адама Смита и его методы ведения бизнеса (основанные на разделении труда) являются парадигмой вчерашнего дня".

Почему опасно полагаться на решения, основанные на суждениях?

1. Стратегические решения практически никогда не повторяются — в прошлом опыте нет ответов на интересующие вопросы

2. Могут игнорироваться происходящие изменения

3. Развитие экономики и возрастание глобализации приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше чего-либо постоянного и предсказуемого

4. Методы ведения бизнеса «по Адаму Смиту» ушли в прошлое

Что же является основой для рационального принятия решений в сфере бизнеса?

Исходной предпосылкой для этого является наблюдение, что управленческие решения вызывают движение финансовых ресурсов (как универсального мерила или "выразителя" всех других потоков), снабжающих бизнес. Т.е. любое решение, в конечном итоге, вызывает изменение (по величине и т.п.) и перераспределение денежных потоков — "крови" компании //осталось только померить давление, "послушать" и выписать лекарство//.

Вторым краеугольным камнем выступает представление о том, что все решения, принимаемые в рамках предприятия, можно отнести к одной из трех сфер (см. рис.)

Все три области тесно связаны между собой, и, в первую очередь, посредством денежных потоков: любое решение вызывает изменение денежных потоков (потока финансов) между этими тремя областями. Прежде всего, затрагиваются денежные потоки, направленные на приобретение активов (от основной деятельности и привлеченные из внешних источников), денежные потоки, направляемые на взаиморасчеты с внешними источниками по привлеченным средствам (в основном, от производственной деятельности, изредка — от продажи/реализации активов). Таким образом, в большинстве случаев можно анализировать проблемы и решать возникающие в этих трех областях задачи, сводя их к анализу денежных потоков.

Как работает типичный бизнес

Для этого необходимо рассмотреть:

♦ общую схему фондовых потоков

♦ обзор основных управленческих решений

♦ критерии, ключевые моменты стратегии и то, как они относятся к системе бизнеса и управленческим решениям

Инвестиционные решения

Три основные области:

♦ оборотный капитал (денежные средства, счета к получению, запасы и проч.)

♦ основной капитал (здания, машины, оборудование и проч.)

♦ основные расходные программы (научные разработки, совершенствование родукции/услуг, программы по продвижению товаров на рынок и проч.)

Решения по текущей производственной деятельности

Решения относятся к:

♦ эффективному использованию уже инвестированных фондов для работы на выбранных рынках

♦ установлению правильной ценовой и обслуживающей политики

Решения по финансированию

Основные области:

♦ распределение прибыли

♦ оптимизация структуры капитала компании

Взаимосвязи в области ключевых стратегий

Концепция базовой системы бизнеса отображает многочисленные динамические взаимосвязи между основными управленческими решениями, стратегиями и движением фондов. Упорядоченность всех этих переменных является важным аспектом долгосрочного успеха фирмы.

Основой успешного управления является логически связанный набор стратегий развития фирмы, инвестиционных целей, целей основной деятельности и финансовой политики, где все эти элементы усиливают друг друга, а не конфликтуют. Все эти элементы следует выбирать с помощью тщательного анализа экономических выгод, как отдельно по элементам, так и совместно.

Процедура оценки правильности решения

Анализ выгоды-издержки

Основа — принцип экономического компромисса: следует взвесить получаемые (если данное решение будет принято) выгоды и издержки и сказать «чего больше» (соотнести их между собой)

Укрупненные шаги:

♦ выбор точки зрения (с чьей позиции будут оцениваться выгоды и издержки — «чьи выгоды и издержки анализируем»)

♦ определить выгоды, связанные с данным решением

♦ определить издержки, связанные с данным решением

♦ сопоставить выгоды и издержки

♦ подготовить результаты в приемлемом для принятия решения виде

Управление на основе моделей

Опора на количественную оценку (в денежных единицах), всех сторон деятельности компании или последствий принимаемых решений, позволяет использовать такое современное направление менеджмента, как моделирование (в том числе и имитационное моделирование). Это один из наиболее сильных подходов к принятию решений.

Достоинства моделирования

♦ существенное увеличение числа возможных вариантов действий, которые удается проанализировать

♦ особое внимание уделяется определению всевозможных пересечений и разветвлений альтернатив, с учетом существенных характеристик системы

♦ фокусируется внимание на выявлении «узких» мест и наиболее спорных вопросах (развитие сотрудничества в компании)

♦ более качественная работа с информацией — сбор, оценка, структурирование, документирование

Применение финансовой модели позволяет:

♦ анализировать и прогнозировать финансовые результаты

♦ проводить анализ рисков и влияния неопределенности

♦ снизить затраты времени и средств на хранение и переработку информации

♦ снизить вероятность человеческой ошибки

♦ сократить время на проведение расчетов

Цели использования:

♦ определение стратегии развития компании

♦ определение тенденций развития предприятия и отдельных его подразделений

♦ оптимизация затрат

♦ моделирование бизнес-процессов

Важное значение при таком подходе приобретает понятие "эффективность". Что такое эффективность для компании? По своей сути, экономическая эффективность — субъективная категория. Судить о том, что эффективно, а что — нет, можно только зная точку зрения, с позиций которой рассматривается данное событие. Для большинства компаний, независимо от их сферы деятельности и других параметров, эффективными будут те решения, которые приводят к усилению конкурентоспособности — т.е. к превышению доходов над расходами. При этом у каждой компании будет своя позиция на каком промежутке времени рассматривать соотношение доходов и расходов — те из них, которые пренебрегают стратегическим управлением и живут сегодняшним днем горизонт планирования ужимается до полугода-года; другие же выбирают его исходя из своих стратегических целей.

 Скачать реферат