ГОСЫ для "Менеджмент организации" спец. "Гостиничный и турбизнес"

Функциональная стратегия - разрабатывается конкретными отделами и службами предприятиями на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.д.

Ее целью является распределение ресурсов: отдела или службы, поиск эффективного поведения подразделения в рамках общей стратегии. По мнению. Б. Карлофа независимое формирование функциональных стратегий - это : неподнятая целина менеджмента, где cкpыты огромные резервы.

Корпоративный портфель – или бизнес-портфель – это набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания. Хорошим считается то бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компания должна проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и во-вторых, разработать стратегию роста для включения в бизнес-портфель новых товаров или направлений деятельности.

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы анализа портфеля могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция фирмы, которая реализуется ею на рынке. Основные этапы стратегического менеджмента.

Стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения На этапе анализа руководство отслеживает важные для будущего корпорации факторы (стратегические факторы) - направления развития внешней среды, которые имеют:

а) высокую вероятностьреализации; б) высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа этих факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ, S-сильные стороны; W-слабые стороны; О-возможности; Т-угрозы).Хорошо проведенный управленческий анализ является отправной точкой для разработки стратегии предприятия. Эффективность стратегии предприятия должна основываться на трех составляющих, являющихся результатом стратегического анализа. * Правильно выбранных долгосрочных целях.

* Глубоком понимании конкурентного окружения. * Реальной оценке собственных ресурсов и возможностей предприятия. * На втором этапе стратегического менеджмента происходит формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка, и выбор наилучшей альтернативны. При этом используются различные методы прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ. Этот этап должен выявить, какие изменения внешней среды могут произойти и к каким последствиям это приведет. Результаты реализации стратегий оцениваются с помощью обратной связи (осуществляется контроль деятельности и происходит коррекция ;предыдущих этапов). В реальных условиях разработка стратегии может быть циклическим: процессом. Выбор той или иной стратегии может потребовать дополнительного анализа внешний среда. Т. о., стратегический менеджмент -это комплексная : система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработки способов адаптации предприятий к её изменению. Иерархическая структура стратегий. Существует 4 эталонные стратегии развития бизнеса, которые отражают 4 подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Примеры стратегий: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем,. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Примеры стратегий: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Типы стратегий: стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе, стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса, стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. Стратегические факторы. Цель анализа стратегических факторов.

 Скачать реферат