Основы менеджмента (справочно-информационные материалы)

После выбора руководством оптимального соотношения административного и предпринимательского подходов при формировании организационной культуры встает проблема нахождения эффективных механизмов, способных ее поддер­живать на приемлемом уровне.

При ее решении необходимо учитывать, что развитие ор­ганизации всегда связано с притоком новых сотрудников, яв­ляющихся носителями собственных типов культур. Поэтому так важно, чтобы сила культуры принимающей организации позволяла ей преобразовывать поведение новых сотрудников в направлении выработки у них необходимых образцов по­ведения. Сила культуры организации зависит, в свою оче­редь, от:

1) «толщины» культуры, т.е. от количества базовых предпо­ложений, пронизывающих определенное число ее струк­турных уровней;

2) от степени усвоения культуры сотрудниками организа­ции;

3) от ясности приоритетов культуры.

Развитие организации во времени и пространстве сопрово­ждается необходимостью вносить изменения в существую­щую организационную культуру, для того, чтобы она могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельно­сти. При этом методы изменения организационной культуры тесно взаимосвязаны е методами ее поддержания. Главными из них являются:

- изменение объектов и предметов внимания менеджеров;

- изменение стиля управления конфликтом или кризисом;

- перепроектирование служебных ролей и изменение при­оритетов в программах обучения;

- перестройка кадровой политики и планирования служеб­ной карьеры сотрудников;

- изменение организационной символики и обрядности.

Влияние культуры на эффективность организации идет по двум направлениям. Во-первых,— это взаимовлияние культу­ры и поведения сотрудников. Во-вторых, — это влияние культуры на то, как сотрудники делают свое дело. Кроме того, культура влияет на систему коммуникаций в организации. В случае общих культурных установок сотрудники могут «без слов» понимать друг друга. Если же у них разные подходы к решению проблем, то они знают, какая система коммуникаций наиболее продуктивна в конкретном случае.

Культура также задает правильное видение работником ор­ганизации себя в ней, а также позволяет оправдать свое пове­дение в случае неудачи, т.к. оно было продиктовано ценно­стями и стандартами культуры.

В американском менеджменте существует модель Питерса-Уотермена, выделяющая ряд основополагающих верований и ценностей организационной культуры, соблюдение которых объясняет успехи наиболее конкурентоспособных фирм. К ним относятся следующие.

Вера в действие, когда управленческие решения прини­маются даже в условиях недостатка необходимой информа­ции, а их откладывание рассматривается как проигрыш фирмы своим более мобильным конкурентам во времени.

Связь с потребителями — главными поставщиками ин­формации. о деятельности фирмы, ее удачных и неудачных решениях с целью максимального удовлетворения их запро­сов.

Автономия и предприимчивость, когда фирма борется с недостатком нововведений путем выделения творческих групп, деления на части, создания филиалов и наделения сво­их сотрудников дополнительными полномочиями.

Производительность работника, являющегося главной ценностью компании и в развитие которого вкладываются значительные средства, т.к. уважение к ним и их достоинству является ключом к успеху.

Знание того, кем управляешь, т.е. осуществление руко­водства через активный и регулярный контакт с исполнителя­ми, которые рассматриваются менеджерами, в первую оче­редь, -как коллеги и товарищи по работе, а не исполнители и подчиненные.

Не заниматься тем, чего не знаешь, — это соблюдение основного профиля в своей деятельности вопреки соблазну диверсификации, поскольку быстро стать конкурентоспособ­ным в новых областях трудно.

Простота и адаптивность структуры управления прояв­ляется в незначительном числе управленческих уровней, где менеджеры ориентируются на уровень выполнения задач под­чиненными, а не на расширение штата сотрудников.

Гибкость и жесткость одновременно проявляется в высо­кой организованности работников, поскольку они разделяют общие ценности компании, а также реализуют в работе ини­циативу и самостоятельность, новаторство и творчество.

После того как менеджеры прояснили основополагающие принципы формирования организационной культуры и опре­делили направления деятельности, наступает самый сложный этап — управление этим процессом. Включая три уровня — символы, ценности и верования, а также базовые предположе­ния, организационная культура может быть изменена посред­ством внесения изменений на каждом из указанных уровней. Независимо от имеющегося уровня организационной культу­ры менеджеры могут управлять ее дальнейшим развитием двумя основными способами.

Первый выражается в выработке руководителем-лидером основных постулатов философии организации, ее идеалов, це­лей и базовых стандартов коммуникаций, которые затем дово­дятся до всех сотрудников и, естественно, принимаются ими к реализации. На основе понимания общего блага этих норм ор­ганизационной культуры сотрудники стремятся следовать им, будучи убеждены, что лидер организации сам будет образцом их деятельного воплощения.

Второй, напротив, концентрирует внимание руководите­лей не на высших идеалах, а на постоянном внимании к дета­лям реальной жизни в организации. Менеджеры должны в своей деятельности строго следовать заявленным ценностям, влияя тем самым на сознание работников и формируя у них привычку, следовать установленным образцам.

Управление культурой организации является длительным процессом, направленным на формирование оптимальных об­разцов поведения, общения и деятельности сотрудников. Поэтому необходимы постоянные усилия менеджеров, наце­ленные на унификацию ценностей сотрудников через закреп­ление их в каждодневной производственной деятельности.

Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рованиях и поведении членов организации, невозможно изме­нить за короткий срок. Поэтому так важно построить работу по управлению организационной культурой на системе взаи­модополняющих друг друга и развивающих принципов. К их числу можно отнести следующие.

1. Концентрация внимания менеджеров на нематериаль­ных, внешне не воспринимаемых аспектах организационного окружения. Именно укоренившиеся в людях ценностные ори­ентации могут мешать восприятию новых норм и ценностей. Важно тактично выяснить у подчиненных их принципы и вне­сти в них соответствующие коррективы через постепенное введение их в смысл и структуру базовых предположений ор­ганизационной культуры.

2. Трансплантация новой культуры невозможна. Наиболее продуктивна трансформация культуры работника путем воз­действия на него членов трудового коллектива, являющихся

носителями организационной культуры. Созданная ими сис­тема коммуникаций вынуждает нового работника естественно следовать новым образцам поведения.

3. Закрепление на сознательном и подсознательном уровне у работников норм организационной культуры через исполь­зование символов организации — ее названия, униформы, ви­зитных карточек, логотипов, лозунгов, товарных знаков и т.п.

 Скачать реферат