Анализ аттестации управленческого персонала среднего звена

Проведенный Р. Калпаном обзор ключевых факторов эффективности деятельности выявил 37 базовых навыков. Проведенный обзор базировался на модели эффективности управления Каца, считавшего основной характеристикой высших руководителей развитость у них концептуального мышления, средних - умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат, и низших - детальное знание технических аспектов решаемых задач. Р. Калпан объединил 37 профессионально важных качеств и умений в три основные группы - аналитическую, социальную и эмоционально-психологическую. Наличие или отсутствие перечисленных качеств у конкретного служащего в ходе аттестации определяется разнообразными технологиями оценки. В различных странах различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например, тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным тестам - в 42, центрам оценки - в 19%. В Англии соответственно - 70, 64 и 39%. По данным М. Смита и И. Робетрона (1986 г.), достоверность полученной оценки определяется следующим образом: центры оценки - 70%, профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50 - 60% [39, 7].

Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.

Российские компании, ставят следующие цели перед системой аттестации (оценки исполнения):

1. формальное основание для увольнения сотрудника, понижения в должности или снижения заработной платы;

2. формальное удовлетворение требований руководства, инструкций, законодательства;

3. определение того, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и принятие решений по его увольнению, продвижению, перемещению, обучению;

4. получение информации для разработки или разработка плана обучения и развития сотрудника и всего персонала компании;

5. определение и устранение препятствий, мешающих повышению производительности труда, решение конфликтов;

6. доведение целей и задач до непосредственных исполнителей, объяснение и обсуждение этих целей и задач, помощь в планировании индивидуальной работы;

7. контроль и измерение прогресса в достижении целей, измерение показателей результативности и эффективности для того, чтобы руководитель мог держать руку на пульсе и вовремя осуществлять корректирующее воздействие;

8. определение размеров компенсации (заработной платы и пр.) и вознаграждения сотрудников;

9. предоставление обратной связи сотрудникам: информирование о результатах их работы, о достижениях и вкладе в общие результаты;

10. предоставление работникам возможности донести свое мнение до руководства, обменяться информацией, задать интересующие вопросы и получить на них ответы [20, 6].

До сих пор наиболее популярными в России были два метода: дистанционная оценка (кейсы, тесты, опросники и т. п.), а также ассесмент-центры. Дистанционная оценка реализуется относительно быстро и стоит недорого, но, к сожалению, не отличается высокой валидностью результатов и подходит в основном для оценки знаний людей, но не их способностей или потенциала. Ассесмент-центр, напротив, весьма дорогое удовольствие, зато дает достаточно точную информацию о человеке, которая может быть использована в т. ч. для проективных выводов.

На сегодняшний день актуально рассмотреть особенности аттестации персонала в период кризиса.

Большинство "антикризисных" методов оценки, которые можно встретить сегодня на рынке, как правило, вращаются как раз вокруг удешевления традиционного ассесмент-центра (разнообразные "ассесмент-центры лайт"). Ключевым ценообразующим параметром в ассесмент-центре является т. н. "плотность наблюдений", то есть тот объем внимания, который уделяется одному конкретному участнику ассесмент-центра одним конкретным наблюдателем (с учетом профессионализма этого наблюдателя). Практически единственный способ сделать ассесмент-центр более дешевым – понизить плотность наблюдений. Этого можно добиться несколькими способами: за счет увеличения группы оцениваемых (сегодня можно встретить ассесменты, которые проводятся на 15-20 человек), за счет сокращения количества индикаторов, которые наблюдаются (оценка 3-4 компетенций вместо 6-7), либо за счет уменьшения команды наблюдателей. Все эти способы снижают качество результатов оценки. Поэтому все больше компаний отказывается от проведения ассесментов в пользу тех или иных видов дистанционной оценки, даже с учетом их более низкой точности.

За последние полгода в нескольких крупных промышленных холдингах в России с успехом был использован метод Turn-the-Scale.

Суть метода в том, что руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданной компетенции. Таким образом, руководитель сравнивает всех сотрудников со всеми, а не каждого – с эталоном (как это делается в большинстве других методов оценки). Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех сотрудников внутри группы и выделить категории лидеров, середняков и аутсайдеров.

Оценка методом Turn-the-Scale опирается на методику парных (или апостериорных) сравнений, разработанную американским математиком Джоном Тьюки в середине ХХ века и применяемую главным образом в теории принятия решений [24].

Следующей особенностью российской аттестации персонала является не правильная постановка целей аттестации и непонимание цели персоналом. Кроме того, у многих отечественных компаний итогом оценивания являются "репрессии" в виде увольнений и сокращения бонусов, что приводит к демотивации персонала. В связи с этим персонал с опаской относится к процедуре аттестации и нередко сопротивляется ее проведению.

Если мы говорим о системе оценки как таковой, то ее основная задача – направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов.

Очень важно для проведения эффективной системы аттестации – наладить коммуникации с персоналом. В компаниях, где процедура аттестации является уже апробированной, с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству. Например, в украинской компании "Майкрософт Украина" оценка начинается с письменного обращения руководителя к каждому из работающих [17, 61].

Общая характеристика ОАО "ЧЭМК"

Открытое акционерное общество "Челябинский электрометаллургический комбинат" создано в соответствии с Указом Президента России "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" от 01 июля 1992 года № 721 путем приватизации государственного предприятия "Челябинский электрометаллургический комбинат". Общество зарегистрировано постановлением Главы администрации Калининского района города Челябинска № 874 от 25.12.1992 года.

 Скачать реферат