Анализ аттестации управленческого персонала среднего звена

Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Но говорить о том, что выявленные особенности будут обязательно оказывать влияние на результаты работы, это все равно, что говорить о том, что хромота или близорукость оказывают влияние на работу руководителя. Наверное, какое-то влияние они, действительно, оказывают, но вопрос в том, насколько это влияние существенно и что из этого следует? Задача оценки работы сотрудника (специалиста или руководителя) в значительной степени направлена на то, чтобы найти возможности повышения эффективности их работы в будущем.

Как показывает мировая практика, в настоящее время удельный вес психологического тестирования резко снижается, если сравнивать с тем отношением к тестам, которое было 20-30 лет назад. Сегодня психологические тесты используются во много раз реже. Напротив, все шире применяются комплексные подходы, такие, как, например, используемые в практике работы оценочных центров.

В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников.

Семинар проходит, как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводиться в несколько этапов, которые может разделять период в 1-2 месяца. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителей может преследовать свои цели. Слушателям могут быть предложены домашние задания, которые они выполняют за то время, которое отделяет один семинар от другого.

Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем, который они занимали до участия в семинаре). Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Оценочные процедуры, включенные в семинар, тесно переплетаются с учебными процедурами (деловыми играми, групповыми обсуждениями, разбором практических ситуаций). Совмещение процедур оценки для последующего выявления перспективных кандидатов на повышение с учебными процедурами позволяет снять психологические трудности, связанные с оценкой.

После проведения оценочных процедур участники могут быть разбиты на три группы:

А - безусловно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня;

Б - условно подходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня, но требующие дополнительной подготовки (возможный резерв);

С - неподходящие для включения в кадровый резерв и для занятия должности более высокого уровня.

Хотя результаты оценки специалистов и руководителей по итогам их участия в специализированных семинарах обладают достаточно высокой информативностью, их следует рассматривать не изолированно как прогноз будущей успешности или как однозначную рекомендацию, а в связи с другими оценочными показателями, в том числе с результатами ежегодной оценки рабочих показателей.

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов, обладающих наиболее высоким потенциалом. Для этой цели процедура оценки работы руководителей и специалистов должна проводиться ежегодно, а не раз в три года (а именно с такой периодичностью во многих организациях проходит аттестация).

Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач, которые обычно рассматриваются не чаще одного раза в три года (по итогам аттестации). Это следующие задачи:

– формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

– определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

– разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

– выработка рекомендаций для высшего руководства относительно того, как можно наилучшим образом использовать данного руководителя или специалиста.

Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Первоначально центры оценки получили широкое развитие в США, и в настоящее время к услугам центров оценки обращается все больше организаций. Так из 350 компаний из списка The Times 1000 в 1995 году к ним обращалось свыше 50% организаций (в 1985 г. - 20%). Причина кроется в более высоком качестве и большей объективности оценок, даваемых специалистами таких центров.

При всех плюсах данного метода оценки, работа центров оценки не лишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому их использованию. Среди таких проблем можно назвать следующие:

– Относительно высокие издержки;

– Низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материалов и заключений оказываются невостребованными;

– Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты;

– Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники завтра.

Сегодня для подавляющего большинства организаций создание дантра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие более высоких должностей, является экзотикой. Главная причина здесь - не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания работы центра оценки и результатов, которые могут быть получены в итоге.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).

2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.

3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях в составе кадровой службы.

 Скачать реферат