Внутрифирменные стандарты и нормативы в оценке персонала современной организации и их влияние на результативность труда персонала

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.[37,c.82]

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Для построения эффективной системы мотивации требуется изучение теоретических основ мотивации и современных систем стимулирования труда работников.

Методы мотивации классифицируются на организационно-административные, экономические и социально-психологические.[14, c.124]

Экономические методы обусловлены экономическим стимулом. Эти методы определяют материальную мотивацию, то есть имеет место ориентация на выполнение определенных заданий или достижение конкретных показателей. После их выполнения осуществляется экономическое вознаграждение за результаты труда. Использование экономических методов определяется формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, предусматривающим поощрение за установленное количество и качество труда и применение санкций при обнаружении несоответствия установленному качеству.

Организационно-административные методы основаны на директивных указаниях. Их базу составляет мотивация власти, основанная на подчинении закону, установленному порядку, старшему по должности. Властная мотивация опирается на возможность принуждения. Директивные указания охватывают организационное планирование и нормирование, инструктаж, контроль. Властной мотивацией создаются необходимые условия для организации и взаимодействия, а организационно-административные методы обеспечивают эффективную деятельность управления на любом уровне.

Социально-психологические методы используются для повышения социальной активности работников. Это в основном происходит в процессе воздействия на сознание людей, при учете их социальных, эстетических, религиозных и других интересов. Эта группа методов управления располагает разнообразным арсеналом приемов и способов, разработанных социологическими, психологическими и другими подобными науками, которые изучают поведение человека. К числу этих методов относят анкетирование, тестирование, опрос, интервью и тому подобное.

На практике обычно используют одновременно различные методы и их комбинации. В целях повышения эффективности управления мотивацией рекомендуется применять все три группы методов. Например, при использовании только властной и материальной мотивации не получиться разбудить творческую активность работников для достижения целей предприятия. Чтобы достичь наибольшей эффективности необходимо применять и духовную мотивацию. Рассмотрим экономические методы стимулирования персонала подробнее.

Основными формами материального стимулирования труда персонала являются:

- материальное вознаграждение: заработная плата; бонусы; участие в прибылях; участие в акционерном капитале; дополнительные выплаты; отсроченные платежи

- дополнительные стимулы: оплата транспортных услуг; медицинское обслуживание; помощь в обучении; пенсии и сбережения; отпуск и выходные дни; страхование.[27,c.169]

Система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников.

Система материального вознаграждения включает в себя две основные группы элементов:

1. Прямые денежные выплаты (оклады, премии, надбавки и пр.)

2. Косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации, так называемый социальный пакет).

Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части - по результатам труда.

Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов.

В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм:

1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики).

2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов.

3. Построение/настройка системы оплаты труда в зависимости от ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого грейда).

Грейдинг - как результат оценки в стимулировании труда персонала

Грейдинг (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, грейд (grade (англ.) – степень, класс) – это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. [42,c.21]

 Скачать реферат