Анализ оценки персонала организации и основные направления его совершенствования

15. Проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее повышению и совершенствованию.

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполнения для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и размеры оценочных форм. Уместность – это ответ на вопрос: «чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?».

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения должна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через «профиль исполнения», который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, гоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с другом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для административных целей развития работников. Оценочная система, актированная для административных целей, требует информации о различиях между индивидуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, информации о дифференциации среди сотрудников. Это – два различных вида информации.

Надежность касается последовательности суждений. Для любого работника она составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу мнений. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по мнению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая этими данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности наблюдения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это делал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость – на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие организации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутри коллективные компоненты программ оценки исполнения. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем, чтобы сказать: "Вот что вы должны делать для компетентного исполнения", а затем ожидать выяснения типов приемлемости доверительности, которые необходимы для оценки исполнения. Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненными.

На основании проведенного анализа можно указать на недостатки существующих оценочных технологий.

Во-первых, это трудоемкость самой процедуры оценки. Ведь она, как правило, связана с необходимостью постоянной систематизации и фиксирования сведений о служащем, результатах его труда, необходимостью постоянного накопления информации, а также ее анализа. Некоторые методы оценок еще, ко всему прочему, требуют использования значительного количества статистического шала и различного рода коэффициентов, для обработки которых необходимо много времени, сил и средств.

Во-вторых, внедрение, к примеру, комплексных систем персональной оценки сопряжено с введением в штат организации специалистов, которые бы направленно, систематически и постоянно занимались этой работой. Так, чтобы провести тестирование при помощи некоторых методов с целью выявления значимых организации характеристик личности при приеме на работу, выдвижении на должность, а затем дать их интерпретацию, требуется не только специальная подготовка, но и значительное количество времени. Этими возможностями, как правило, не располагают руководители. Подобную работу могут проводить только специалисты кадровых служб.

В-третьих, введение системы оценки требует наличия достаточно надежного комментария оценки и немалых материальных и финансовых ресурсов.

В-четвертых, не всегда удается избежать формального отношения непосредственных руководителей к персональной оценке.

В результате вышеперечисленных недостатков, в настоящее время даже в компаниях, работающих в одной сфере и одном секторе рынка и производства практически не существует единой системы оценок, которая бы эффективно и достоверно определяла уровень профессионализма служащих и выявляла потребность в повышении квалификации. Непосредственно само проведение оценки является, как ни парадоксально, непродолжительным по времени этапом всей процедуры оценки. Если в процессе подготовки были учтены все нюансы, то сложностей данная процедура вызвать не должна.

Особенности управления персоналом в новых условиях.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход.

С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как "разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников".

2. Содержательный (функциональный) подход.

Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации. Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание".

 Скачать реферат