Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда банка обеспечивает положительную оценку сотрудниками ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Развитая мотивационная среда имеет прямое влияние на организационный климат в банке. Если сотрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

Корпоративная (организационная) культура в качестве всепронизывающей составляющей, оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь банка, его благосостояние, так и на его положение во внешней среде. Она составляет комплекс устойчивых норм, представлений, принципов и верований, бездоказательно принимаемых всеми сотрудниками банка, относительно того, как данный банк должен и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в банке, каков смысл его функционирования. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентирах, ожиданиях.

Главная цель корпоративной культуры – обеспечение максимальной эффективности банка за счет усовершенствования управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям.

Существует две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути конкурентов.

Во-первых, она способствует получению уникальных результатов.

Во-вторых, для культуры характерна «каузальная неопределенность», что делает ее трудной для понимания и для воспроизведения даже самими ее представителями. Неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является более надежной гарантией ее стратегического превосходства, чем защитные системы или любые правовые средства. Одновременно это же делает ее уязвимой: культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими управленческие решения без оценки их влияния на организацию.

Нематериальная стоимость банка во многом определяется его организационной культурой. Сейчас менеджеры-управленцы, независимые исследователи и ученые, крупные аудиторские компании ищут способы измерения таких неосязаемых явлений, как организационная культура, энергетический потенциал компании, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, корпоративные системы, ноу-хау.

Инвестиционная привлекательность банка также зависит от существующей организационной культуры. Корпоративная культура, как часть корпоративного брэнда, работает на повышение акционерной стоимости банка в части его нематериальных активов. Раньше инвесторов интересовали только финансовые результаты банков, фокусировавшие внимание на определенных экономических показателях. Постепенно приходит понимание того, что лояльность является важным фактором производительности, и что наиболее ценными аспектами любой работы теперь являются человеческие качества: интуиция, умение принимать решения и решать проблемы, творческие возможности, создание взаимоотношений с коллегами.

Мощь организации зависит от способности управлять таким ресурсом, как человеческий интеллект, и что самая большая ценность компании теперь заключается в их сотрудниках, и когда кто-то покидает компанию, он забирает эту ценность с собой и, как правило, идет к конкуренту. Сейчас если организация теряет человеческие ресурсы, она теряет свои основные ценности. Согласно опросам международного агентства Standard&Роог`s и консалтинговой компании МсКinsey, более 80% инвесторов считают определяющим фактором при принятии инвестиционных решений качество корпоративного управления и, в первую очередь, уровень деловой культуры в компании. [8]

В ряде западных и отечественных исследований анализируется роль организационной культуры в качестве фактора снижения трансакционных издержек. В современной экономике доля «неосязаемых» затрат на поиск и обмен информацией, на взаимодействие сотрудников, учредителей, руководства в процессе работы, мониторинг действий конкурентов, взаимодействие с поставщиками и клиентами и т.п. составляет от 40% до 60% в общих издержках фирмы (по данным исследования МсКinsey). В России эта ситуация усугубляется наличием длинных цепочек посредников. Высокие трансакционные издержки и бессистемные коммуникации между работниками ограничивают возможности роста компаний, который предполагает увеличение числа поставщиков и потребителей, а также штата фирмы.

Снижение трансакционных издержек происходит за счет формирования замены формальных механизмов элементами организационной культуры. Вот некоторые направления, по которым организационная культура способствует снижению трансакционных издержек:

- сокращение расходов на подбор персонала (организационная культура служит дополнительным «фильтром» и эффективным критерием отбора, снижает текучесть кадров);

- формирование репутации банка и «рейтингование» по сравнению с другими;

- снижение затрат на маркетинг и РR (коллектив сам транслирует положительный имидж банка во внешнюю среду);

- уменьшение трансакционных издержек на взаимодействие с контрагентами;

- уменьшение потерь в результате утечки конфиденциальной информации;

- оказание взаимопомощи на формальной и неформальной основе;

- уменьшение степени неопределенности, благодаря установлению доверительных отношений и повышению сплоченности коллектива;

- разработка нужных типов отношений между людьми;

- идентификация ценностей организации и сотрудников;

- распространение общедоступной информации;

- отсутствие необходимости общаться по вопросам, предположительные ответы на которые в процессе формирования организационной культуры поддерживаются всеми членами коллектива, как само собой разумеющиеся.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры:

1) поверхностный «символический» уровень – это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к «символическому» уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период.

 Скачать реферат