Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

3) базовый или глубинный уровень – базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. [9]

С точки зрения практики можно выделить три типа отношений между организационной культурой и УЧР, которые важны для руководства банка: воздействие культуры на решение текущих проблем (тактических); воздействие культуры на решение долгосрочных проблем (стратегических); потенциал культуры банка в ситуациях перемен.

Если организационная структура выступает как бы остовом, «скелетом» банка, то организационная культура - это его «душа». И в зависимости от того, как формировалась эта «душа», насколько она сложна, какими ценностями обладает, разделяют ли эти ценности все члены организации, соответствует ли «душа» «телу» то есть стратегии банка - все это, в конечном счете, влияет на эффективность деятельности банка.

Выводы.

Таким образом, мы выяснили, что конкурентоспособность и эффективность деятельности банка в современных условиях во многом определяются уровнем развития системы УЧР и организационной культуры, что требует проведения постоянного кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использования отдельных технологий УЧР.

Сотрудники банка должны знать не только свои обязанности, но и общую стратегию развития банка. Это необходимо по трем причинам: для лучшего выполнения своих обязанностей, привлечения новой клиентуры путем разъяснения задач и возможностей банка и творческого участия в развитии стратегии банка.

Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают банк все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей услуг, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления человеческими ресурсами. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии банка, как системы.

Распорядительные функции менеджера заменяются на интеллектуальную роль, тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного банка.

Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни России. Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления человеческими ресурсами в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходом.

Типология и особенности внутренних факторов формирования благоприятного организационного климата современной кредитной организации.

В первой части работы мы рассмотрели составляющие и направления формирования благоприятного организационного климата в банке. Основными из них являются: эффективная система УЧР, адекватная организационная структура, оптимальная система мотивации и развитая корпоративная культура. Рассмотрим подробнее основные типы, принципы построения и особенности ключевых элементов формирования благоприятного организационного климата конкурентоспособного банка.

Проектирование организационной структуры кредитной организации.

Как уже было сказано ранее объем выполняемых современным банком услуг, динамичность и труднопрогнозируемость макроэкономических процессов - все это позволяет отнести современный банк к классу сложных систем, обладающих рядом специфических свойств.

Специфика банка, ориентированная на установление долговременных отношений с клиентами, на их развитие как приоритетное направление деятельности, требует от него готовности выполнять операции в соответствии с потребностями клиентов. В связи с этим значимость организационной работы приобретает для банка повышенное значение.

Элементами организационной структуры банка являются его подразделения, на которые возложены функциональные обязанности, связанные между собой отношениями руководства и подчинения.

В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: иерархические (механистические) и органические. Встречаются и иные наименования указанных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры. В настоящее время уже разработаны основы организационного дизайна, которые позволяют подходить к вопросу структуризации организаций на системной основе (а не на интуитивной). Структурная конфигурация все больше переходит в круг оперативно управляемых параметров – все больше говорят о «гибких» организациях. Важнейшим фактором для таких гибких организаций является особая организационная культура компании, позволяющая оперативно и проактивно внедрять все изменения.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в Приложении 3.

В настоящее время наиболее часто используемыми типами организационных структур являются:

Все остальные виды конкретных структур образуются путем их уточнения или смешения в различных пропорциях. [2]

Линейно-функциональная структура управления характерна для мелких и средних банков, не имеющих филиалов. Она характеризуется разбиением всех подразделений банка на две большие группы: первая группа включает подразделения, выполняющие основные функции банка и непосредственно связанные с клиентами банка (операционно-кассовое, клиентское, кредитования, вкладов, инкассации, пластиковых карт, драгоценных металлов и др.), вторая группа включает подразделения, выполняющие обеспечивающие функции (юридическая служба, служба безопасности, бухгалтерия, административно-хозяйственная служба и др.).

Дивизиональная структура управления (division — часть, отделение, отдел) основана на выделении автономных подразделений (например, филиалов, территориальных отделений и пр.) с наделением их правом автономной работы, т.е. правом расходования ресурсов и получения доходов. Таким образом, дивизионы могут состоять из собственных функциональных подразделений (специалистов), аналогичных центральной материнской компании. При этом высший руководящий орган банка оставляет за собой право жесткого контроля по общебанковским вопросам. Для таких структур характерно сочетание централизованной координации деятельности с децентрализованным управлением. Дивизионы могут рассматриваться как центры прибыли. При этом выделяются три вида дивизиональных структур:

 Скачать реферат