Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

О том, что факторы мотивации должны поддерживаться и поддерживаются в Банке 1 руководством свидетельствует анализ данных по другим, сопоставимым с Банком 1 по длительности периода деятельности, банков. В этих банках используются на настоящий момент 1-2 инструмента мотивации. При этом, такие инструменты, как возможность повышения квалификации путем обучения и оплата корпоративной мобильной связи едва ли могут быть отнесены к эффективным.

В Банке 6 по данным анкетирования факторы мотивации и вовсе отсутствуют. По результатам приведенных этим банком данных становится возможным дать ответ Заместителю Председателя Правления этого банка на вопрос о повышенной текучести кадров. В неофициальной беседе по вопросу согласия банка пройти анкетирование он посетовал на то, что банк превратился в «школу для новобранцев», которые, едва получив мало-мальский опыт работы в банковской системе, стремятся уйти в другой банк, зачастую не слишком выигрывая в зарплате.

Итак, проведя анализ заполненных банками анкет, мы можем попытаться дать ответ на главный вопрос настоящей квалификационной работы: является ли благоприятный организационный климат основой конкурентоспособности банка в современных реальных условиях банковской системы России. Для этого на протяжении всего раздела 3.1 мы определяли удельный вес используемых каждым банком факторов, влияющих на организационный климат, в общем их количестве применяемых исследуемыми банками на практике.

Конкурентоспособность банка, в конечном итоге определяет его инвестиционную привлекательность, поэтому полученные данные мы сравним с величиной зарегистрированного уставного капитала банков. Полученные результаты представлены на Диаграмме 2.

Диаграмма 2

Сводная диаграмма.

Перед нами наглядное подтверждение того, что банки, уделяющие наибольшее внимание формированию благоприятного организационного климата (Банк 1 - из действующих на рынке более 12 лет (Банки 1, 2, 3, 5, 6) и Банк 4 – из действующих на рынке менее 5 лет (Банки 4 и 7)), на протяжении периода своей деятельности казались наиболее привлекательными с точки зрения инвестиций, то есть более конкурентоспособными. Что и требовалось доказать.

Рекомендации по формированию благоприятного организационного климата кредитной организации.

Проведенное исследование позволило выявить в деятельности банков ряд недостатков в части формирования организационного климата и сформулировать несколько рекомендаций по преодолению данных недостатков с целью совершенствования системы УЧР и формирования корпоративной культуры.

Банкам следует уделять большее внимание повышению качества обеспечения своей деятельности высокопрофессиональными кадрами и совершенствованию внутренней инфраструктуры. Работа опытных и надежных сотрудников, оснащенных современными технологиями, снижает банковские риски и обеспечивает качественное функционирование единого хозяйственного механизма.

С целью рационального использования рабочего времени представляется целесообразным регламентирование правил осуществления бизнес-процессов путем использования методов реинжиниринга и использование принципа делегирования полномочий.

С целью построения эффективной системы УЧР можно рекомендовать всем банкам без исключения обратить внимание на необходимость:

- использования более эффективных методов обучения с обязательным последующим проведением обучения на рабочих местах,

- введение обязательного требования к повышению квалификации высшим руководящим составом банков,

- расширение круга сотрудников, направляемых на обучение за счет руководителей низшего уровня управления и простых специалистов,

- учет результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников банка,

- обязательное включение в перечень обучающих программ по усовершенствованию системы УЧР и с методологией формирования организационной культуры.

В процессе подбора и отбора кандидатов на должности различных уровней управления банкам можно рекомендовать более полно использовать возможности кадровых агентств и формирование базы самопроявившихся кандидатов. При этом предотвратить риск принятию на работу «не того» человека поможет разработка карт компетенций и квалификаций по всем должностям и увеличение числа ступеней отбора.

Оптимизация организационных структур позволит банкам избежать потерь рабочего времени, минимизировать риск возникновения конфликта интересов, избежать «раздувания» штатов при одновременном соблюдении «предела управляемости».

Развитие в банках мотивационной среды и расширение применяемых методов немонетарной мотивации способно повысить уровень лояльности сотрудников и будет стимулировать их к работе с наиболее полной отдачей, повышению интереса каждого сотрудника к достижениям банка в целом. Начать привитие элементов организационной культуры, по всей видимости, никогда не рано и никогда не поздно (пока банк жив). Главной задачей при этом является сохранение правильного вектора направленности этого развития - сверху, от руководства, вниз, до каждого рядового сотрудника. Толь тогда ценности и цели, способствующие достижению стратегических целей и выполнению миссии банка, способны сохранить свою целостность и ясность.

Заключение.

Успешное формирование организационного климата в банке – способность таким образом осуществлять подбор, развитие и использование человеческих ресурсов, чтобы вектор достижения личных целей каждого сотрудника как в материальном, так и в моральном аспектах максимально совпадало с вектором стратегической развития банка.

Процесс управления организационным климатом банка связан с достаточно высокими затратами, основными из которых являются:

- оплата труда управленского персонала (время менеджмента на создание, внедрение, контроль, доработку);

- затраты на создание четкого представления о функциональном назначении и образе корпорации у сотрудников;

- затраты на реализацию корпоративной социальной ответственности;

- расходы на программы адаптации и мотивации сотрудников;

- затраты на создание и поддержание системы стимулирования инициативы и заслуг;

- затраты на создание и приобретение специальной литературы;

- расходы на участие в специализированных конференциях и семинарах;

- затраты на привлечение консультантов, экспертов в области повышения эффективности управления корпоративной культурой;

- расходы на научную организацию труда и нормирование;

- расходы на мероприятия по повышению эффективности управления, разработку положений, должностных инструкций;

- затраты на покупку, обслуживание и адаптацию специализированного программного обеспечения;

- затраты на проведение корпоративных развлекательных мероприятий;

- затраты на развитие профессиональных знаний сотрудников, повышение их квалификации;

- расходы на анкетирование сотрудников с целью оценки уровня их профессиональных знаний, эмоционально-психологических характеристик, социально-психологического климата в банке;

 Скачать реферат