Анализ оперативного планирования деятельности подразделений на предприятии ООО "ЗИП плюс"

На основании прогнозных данных был составлен отчет о прибылях и убытках на 2010 г. (таблица 40).

Таблица 40 – Сравнительный анализ прибыли от реализации товаров, продукции, работ, услуг на 2010 г.

В 2010 году плановый показатель прибыли оказался ниже фактического на 1 887 тыс. руб. или 74,0%. Проведенный факторный анализ прибыли, как результата финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал следующее:

1) При увеличении выручки от реализации на 24 124 тыс. руб. предприятие получит прибыль в размере 1 563 тыс. руб.

2) При повышении себестоимости на 22 349 тыс. руб. предприятие не дополучит дополнительную прибыль в размере 2 тыс. руб.

3) При увеличении коммерческих расходов на 456 тыс. руб. предприятие не дополучит прибыль в размере 182 тыс. руб.

4) При снижении управленческих расходов на 568 тыс. руб. предприятие получит прибыль в размере 508 тыс. руб.

На основании вышеизложенного я могу сделать вывод о том, что система планирования на предприятии ООО «ЗИП плюс» не достаточно совершенна. Применяемые методы и способы планирования не дают желаемых результатов, в связи с чем предприятие не может полностью использовать свои ресурсы и производственный потенциал. На основании проведенного исследования мною разработаны рекомендации и предложения по совершенствованию системы оперативного планирования хозяйственной деятельности подразделений предприятия ООО «ЗИП плюс».

3. Рекомендации и предложения по совершенствованию системы оперативного планирования хозяйственной деятельности подразделений предприятия ООО «ЗИП плюс»

На основе проведенных исследований мною разработаны следующие рекомендации по совершенствованию оперативного планирования деятельности подразделений исследуемого предприятия.

1. Работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

2. Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей. В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия. Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

3. Использовать метод оптимизации плановых решений. Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

1) минимум приведённых затрат;

2) максимум приведённой прибыли;

3) минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

4) минимум текущих затрат;

5) минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;

6) максимум дохода на рубль вложенного капитала;

7) максимум прибыли на рубль вложенного капитала;

8) максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Например, в качестве критерия выбора принимается минимум приведённых затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведённых к одинаковой размерности, в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле:

И + Ен * К = min,

где И – текущие затраты, руб.;

К – единовременные затраты (капиталовложения), руб.;

Ен – нормативный коэффициент эффективности капиталовложений.

4. Применять при составлении планов экономико-математическое моделирование. Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т. д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:

 Скачать реферат