Анализ деятельности и управления персоналом ЗАО "ГОТЭК"

Прирост товарооборота на 4,6% обусловлен ростом средней выработки на 39,4 % при снижении численности. Положительное влияние на величину выработки и товарооборота оказало почти полное использование рабочих мест 89%.

Рост выработки рабочих способствовал росту заработной платы на 25%. Оперативный рост выработки по сравнению с ростом заработной платы, или аналогично опережающиё рост товарооборота по сравнению с ростом фонда заработной платы означает снижение удельного веса затрат на оплату труда на единицу товарооборота и наличие относительной экономии расходов на заработную плату. Уровень фонда оплаты труда вырос на 18,40%, соответственно увеличилась прибыль на 115%. Это произошло за счёт:

увеличения рентабельности продаж;

производительности труда;

доли выручки в стоимости товарной продукции.

Последствием от повышения производительности труда стало увеличение финансовой устойчивости предприятия и повышение конкурентоспособности предприятия ЗАО "ГОТЭК".

Конечная цель анализа использования персонала - разработка мер по повышению эффективного его использования.

Под эффективностью использования персонала в торговле понимаются результаты трудовой деятельности, обеспечивающие наиболее полное удовлетворение потребностей населения при совокупных затратах на покупку, реализацию и потребление товара. Она характеризуется отношением полученного результата к затратам.

Эффективность персонала - это понятие, включающее не только повышение производительности труда, но и степень удовлетворения, уровень культуры торговли, сокращение издержек потребления. Она оценивается преимущественно показателями качества обслуживания. Поэтому на предприятии необходимо сократить время обслуживания, количество оказываемых услуг и т.д.

Если гарантировать занятость и обеспечить снижение текучести кадров, то можно обеспечить значительный экономический эффект и сформировать у работников желание повысить эффективность работы, не опасаясь увольнения.

Снизить уровень текучести кадров можно с помощью следующих мер:

улучшение организации труда и производства;

сокращение монотонного, малоквалифицированного труда;

оздоровление условий труда;

устранение не соответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;

организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации;

улучшение жилищных и бытовых условий;

совершенствование оплаты и стимулирования труда. Важно определить точные причины текучести, которая служит показателем неблагополучия на предприятии.

Рассмотрим подробнее выделенные области управления персоналом.

Поиск и отбор персонала. Единство позиции всей компании по отношению к кандидатам и к рекрутинговым агентствам является желательным условием, гарантирующим возможность централизованного контроля данной функции. Претенденты отбираются в предприятиях не только по профессиональным навыкам, но и по личностным качествам, внешнему виду и прочим признакам. Рекрутинговые агентства и кандидаты начинают играть на различиях в позициях подразделений, получая преимущества там, где позиции слабы. В результате организация в целом проигрывает.

В то же время, каким бы квалифицированным ни был специалист по поиску персонала, он не может конкурировать с агентством, располагающим базой данных и штатом сотрудников, поэтому для эффективного построения этой функции необходимо четко определиться в стратегии поиска.

На первый взгляд может показаться, что самостоятельный отбор дешевле. Иногда это действительно так, но если учесть время, затраченное на поиск подходящих кандидатов, и период простоя подразделения из-за отсутствия специалистов, умноженные на коэффициент качества сделанной работы, то эффективность самостоятельного поиска претендентов окажется крайне низкой.

С другой стороны, можно задействовать внутренние резервы компании и найти необходимых специалистов в штате организации. Подобные кадровые мероприятия относятся к числу стратегических, и внешне инертны.

Администрирование, делопроизводство и создание регламентов.

Залогом успешной деятельности кадровой службы в рамках этого направления являются единые стандарты ведения документации и четко определенная ответственность за корректность и распространение данных.

Управление компенсациями и льготами. Систематизация уровней и определение составляющих оплаты труда в компании, а также условий и способа выплат в ситуации современного быстроменяющегося рынка - наиважнейшая функция кадровой службы. В ее задачи также входит разработка системы дополнительных льгот - страхование, оплата личных мобильных телефонов, автотранспорта, питания, посещения спортклуба и пр. Если этот вопрос в организации не упорядочен, персоналу как ресурсу грозит быстрая демотивация.

Долгое время в российских организациях действовали "договорные" ставки. Организации, которая осознала необходимость постановки такой задачи, не стоит решать ее своими силами, что обычно занимает несколько лет, а лучше привлечь для разработки методики и ее внедрения внешних консультантов. Опытных консультантов единицы, и их услуги довольно дороги. Фирм, которые могут выполнить такую работу на высоком уровне, немного, но они есть. К тому же существенным преимуществом внешних консультантов является внутренняя политическая независимость. Их работа, как правило, не скована политической "расстановкой сил" в компании, а опыт внедрения подобных программ в других организациях очень полезен, поскольку тем самым повышается уровень результатов реализации поставленных задач.

Оценка персонала. Аттестация сотрудников является стержнем кадровой работы, на котором держатся все остальные HR-функции. В ходе оценки неизбежно приходится определять профили требований, которые используются в рекрутинге. Результаты оценки конкретного сотрудника показывают, с одной стороны, в каком направлении необходимо повысить его подготовку для достижения миссии компании, с другой - какие навыки и качества сотрудником недостаточно используются, иными словами - аттестация выявляет потенциал работника. Исходя из полученных результатов, можно привести в соответствие и оплату труда.

Как и управление, компенсациями и льготами, проведение оценки, несомненно, связано с большими методическими и политическими трудностями, в особенности для начинающего менеджера. Поэтому при отсутствии опыта такой работы лучше обратиться к внешним консультантам. Компаний, которые могут квалифицированно внедрить (а не только однократно провести) систему оценки, не так много. Методик и подходов к оценке существует множество. Некоторые компании используют центры оценки, другие - психологические тесты, третьи - оценку по методике "360 градусов". Целей проведения оценки персонала может быть несколько, основными, как правило, являются определение индивидуальных размеров оплаты труда в зависимости от результативности - часто для этого используется методика управления по целям и составление индивидуальных планов развития, а также определение кадрового потенциала, т.е. оценка рассматривается в современном понятии как инструмент развития персонала.

 Скачать реферат