Анализ внутренней среды предприятия по материалам ОАО "Ливгидромаш"

§ каковы цели компании?

§ на каких рынках конкурирует предприятие?

§ каковы целевые группы потребителей?

§ каков подход к клиентам компании?

§ каков источник принятой стратегии?

§ знает ли персонал компании о принятой стратегии и понимает ли ее?

§ согласны ли ключевые менеджеры с этой стратегией?

§ как должна внедряться эта стратегия?

Цель состоит в том, чтобы понять стратегическую позицию компании и выявить потенциальные риски.Стратегический план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:

§ назначение (для чего существует предприятие);

§ ценности (во что "верит" предприятие);

§ стратегию (конкурентное преимущество и основной вид деятельности предприятия);

§ стандарты и поведение (политика и стандарты поведения, которые подкрепляют систему ценностей).

Кроме этого, необходимо четко указать финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции).

Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Предприятие либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания "застряла посередине" без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.

При оценке того, соответствует ли менеджмент предприятия стратегии, понадобится интегрировать результаты обзора рыночных сегментов в анализ текущего и будущего конкурентного положения компании.

Для того, чтобы получить реальное представление о ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:

§ технологические процессы и производственные мощности неэффективного производства;

§ структуру кредиторской задолженности;

§ проблемы с безопасностью труда;

§ имеющиеся ограничения по производственным мощностям;

§ не соответствующий нормам размер помещений, условия работы в них или их расположение;

§ проблемы с контролем качества;

§ проблемы с заказами клиентов;

§ проблемы с планированием или контролем производства;

§ систему расчета себестоимости продукции;

§ нерациональный состав поставщиков.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

§ убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;

§ отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;

§ не представляют стратегической ценности для будущего компании;

§ не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;

§ добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Анализ системы коммерческой деятельности предприятия должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны быть выявлены области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращение издержек может увеличить валовую маржу.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив предприятия. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень текучести кадров, недостаток квалификации у руководства, слишком низкая/высокая заработная плата, недостаток/избыток рабочей силы, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует запросить, включает:

§ структуру управления;

§ показатели трудозатрат по отделам (службам);

§ показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений;

§ систему компенсаций;

§ методы отбора, обучения и повышения квалификации работников;

§ сведения о профсоюзах с оценкой их влияния на управляемость предприятием;

§ методы стимулирования труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании;

§ систему оценки результатов работы.

Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании вместе с эффектом, оказываемым этой структурой на работу компании.

Культура предприятия является последней и самой мощной переменной. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру для того, чтобы она влияла на деятельность предприятия положительным, а не отрицательным образом. Рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы, является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.3)

Таблица

 Скачать реферат