Управление мотивацией на предприятии ОАО "ПО "УИ ЛПК""

- четко представлять стратегические цели предприятия и тщательно просчитывать перспективы ее развития;

- постоянно использовать для верной оценке ситуации на предприятии систему мониторинга персонала. Последняя предполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, у кого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют у каждого ценного работника.

Система мониторинга также позволяет создать целенаправленные программы развития и таким образом структурировать процессы карьерного и профессионального роста. Кроме того, она поможет оценивать эффективность вложения средств в развитие персонала. Внедрение персонала можно использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, что предприятие заботиться о них, но требует и ответной реакции от своих работников – заботы об эффективном использовании ее средств.

Системы морального поощрения.

Системы внеэкономического или, как их чаще называют, морального стимулирования являются наиболее сложными для российских предприятий, поскольку доверие к методам морального стимулирования у нас в стране традиционно не высокое.

Системы морального поощрения ориентируются, как правило, на выражение признания личных или групповых результатов и делятся как по этому признаку, так и по форме выражения этого признания.

Считается, что очень сильным мотивирующим действием обладает личное признание заслуг со стороны начальства, которое происходит в следующих формах:

а) устное выражение благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения;

б) письменная благодарность за выполнение работы;

в) беседа с руководством о результатах работы.

Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно направлено. Наиболее распространенное заблуждение в практике управления – это представление о том, что деньги являются главным стимулом к качественной работе. Как показывают исследования, это справедливо далеко не во всех случаях, а кроме того, деньги – это краткосрочный мотиватор, в то время, как мотивирующая сила правильно подобранного неэкономического поощрения, может быть значительно более устойчивой.

Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств. Разнообразие форм и их жизненность обеспечивают сильный мотивирующий эффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграждений работники ожидают за хорошую работу.

Только имея хорошо продуманную систему поощрений продуктивной трудовой деятельностью, руководитель может рассчитывать на активное участие своих подчиненных в достижении в достижении целей предприятия.

При этом в процессе разработки системы стимулирования важно соблюдать следующие основные принципы:

а) взаимопонимание и согласие между работниками и администрацией предприятия относительно общих принципов системы стимулирования;

б) опора на надежную систему оценки работ, включающую обоснованные процедуры измерения и критерии оценки;

в) использование разумных нормативов и наличие механизма их пересмотра;

г) простота системы;

д) четкое увязывание поощрения с результативностью;

е) измерение, оценка и вознаграждение всех работ на предприятии;

ж) акцент на качестве работ;

з) гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

и) гарантия работы;

к) наличие прогнозов объема работ;

л) максимальное сближение времени получения результатов и вознаграждения;

м) акцент на создание атмосферы сотрудничества в большой степени, чем конкуренции;

н) стратегическая ориентация на вовлечение работников в поиск идей повышения производительности.

Сложность создаваемой или применяемой на предприятии системы стимулирования производительности зависит от существенных условий деятельности предприятия, в число которых кроме специфики содержания деятельности входит уровень конкуренции на данном участке рынка и принятая фирмой конкурентная стратегия, а так же этап жизненного цикла предприятия. Совершенно очевидно, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения.

Для выяснения существующей на предприятии ситуации, настроений, мнений, представлений и ожиданий работников зарубежные специалисты предлагают использовать письменное анкетирование при строгом соблюдении анонимности респондентов. В анкетах предусматриваются, вопросы, касающиеся отношения работников к предприятию; удовлетворенности условиями труда, социальным обеспечением; возможностей развития личности; наличия системы поощрения профессионально-квалификационного роста

По вопросам теста-анкеты «Исследование производственных предпочтений личности» в приложении 8, всех работников какой-либо службы или отдела можно вычислить интегральный показатель производственного и социально-психологического климата как среднеарифметической величины индивидуальных средних оценок. Мера рассеивания групповых средних оценок в индивидуальных ответах может служить дополнительным показателем, характеризующим единство мнений в коллективе.

На предприятии было предложено ответить на вопросы теста-анкеты, чтобы выяснить социально- психологический климат.

В зависимости от целей исследования или особенностей производства возможна замена или видоизменение отдельных групп потребностей. Однако общий подход при этом не изменяется, поскольку позволяет достаточно точно определить, чем именно не удовлетворен конкретный работник или коллектив в целом и в каком направлении следует осуществлять изменения для улучшения производственного и социально-психологического климата в данном подразделении.

Предложения по опыту зарубежных стран в управлении человеческими ресурсами

На основе изучения потребностей работников созданы мотивационные теории. В настоящее время считается, что индустриально развитых странах первичные потребности работников удовлетворены на основании этого (а также на основании данных опросов работников) исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации, делают следующий вывод: наиболее значимыми, определяющими поведение работников являются потребности в интересной работе, в полном признании и адекватной оценке проделанной работы, чувстве причастности к делам предприятия, стабильности занятости, хорошей оплате, продвижении по службе, хороших условиях труда, личных контактах с менеджерами, дисциплине труда и участливом отношении со стороны менеджеров. Материальное вознаграждение занимает только пятое место. Однако эти данные не имеют практического значения, в смысле перевода системы стимулирования на нематериальную основу.

Но исключение материального стимулирования лишает всю систему своей основы, фундамента, базиса.

Передовые компании значительное внимание уделяют постановке целей и задач. Необходимо, чтобы в этом процессе активное участие принимал будущий исполнитель, который должен подтвердить, что цели являются значимыми и достижимыми. Связь уровня вознаграждения с достижением совместно поставленных целей обеспечивает мотивацию через оценку результатов. Действенность таких систем повышается с увеличением частоты обратных связей.

 Скачать реферат