рефераты по менеджменту

Cистема управления персоналом

Страница
17

Адаптация имеет определенные цели и задачи как со стороны организации, так как и со стороны сотрудника. Выделение двух сторон адаптации позволяет не только построить взаимовыгодные отношения, соблюсти условия приличия, но и повысить эффективность управления организацией. Иначе говоря, главной целью адаптации со стороны организации является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление сотрудника к организации. В соответствии с этим определим задачи адаптации [57, c. 152]:

1) повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;

2) повышение эффективности организации;

3) снижение возможности увольнения сотрудника;

4) формирование у сотрудника лояльности к организации;

5) снижение тревожности у сотрудника;

6) формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

7) повышение прибыли.

Рассмотрим далее адаптацию с позиции персонала. В данном случае главной целью адаптации с позиции персонала является максимально полное и быстрое приспособление к организации, желание остаться членом организации на длительный промежуток времени. Причем задачами являются:

1) желание продолжить трудовые отношения с организацией;

2) понимание специфики работ;

3) начало эффективного выполнения в максимально короткий срок должностных обязанностей;

4) снижение уровня стресса;

5) снижение уровня тревожности;

6) вступление в нормальные межличностные отношения в коллективе организации;

7) установление партнерских отношений с коллегами;

8) формирование и увеличение чувства удовлетворенности от выполняемых должностных обязанностей.

Следует отметить, что в рамках адаптации происходит процесс приспособления к другим сотрудникам организации, который предусматривает не только формальное знакомство, но и установление нормальных партнерских отношений [48, c. 121]. Здесь можно представить нового сотрудника всему персоналу, обозначив его статус и должность. Необходимо контролировать этот процесс, периодически осведомляясь у других сотрудников организации о ситуации, сложившейся вокруг нового сотрудника. Причем здесь в полной мере можно использовать такой метод коммуникации, как слухи, сплетни. Многие руководители негативно воспринимают, когда в организации присутствуют сплетни, так как это дестабилизирует отношения в коллективе, отвлекает сотрудников от выполнения непосредственных должностных обязанностей. Признавая обоснованность данной точки зрения, можно направить в полезное для организации русло этот способ общения. Не стоит поощрять их распространение. Но задав в приватной беседе любому сотруднику такой вопрос, как «Что вы можете сказать о нашем новом сотруднике?», «Как вы считаете, он справляется с работой?», получите в короткий промежуток времени достаточно объективную информацию для использования в процессе корректировки адаптации.

Рассмотрим следующую составляющую системы эффективного управления кадрами торгового предприятия – систему оценки персонала, которая необходима для регулярного получения информации об уровне компетентности сотрудников [4, c. 192]. На основании сведений, которые отдел кадров получает в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

Комплексный подход к оценке персонала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава. В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий. Различается лишь состав экспертов, участвующих в процедуре оценки (таблица 19.).

Таблица 19

Методика оценки работников разных иерархических уровнях

Оценка сотрудников разных категорий

Уровень сотрудника

Рядовые сотрудники подразделений

Менеджеры среднего звена

Руководители высшего уровня

Оценщики

Специалисты по оценке персонала компании

Специалисты по оценке персонала компании

+ внешние эксперты

Сторонние консалтинговые компании

Выделяют две формы оценки персонала: постоянную (регулярную) и периодическую (см. таблицу) [79]. К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседование по компетенциям (в компании разработана корпоративная модель компетенций).

Таблица 20

Методы оценки персонала

Форма оценки

Методы оценки

Кто проводит

Категории персонала

Периодичность

Постоянная

Оценочное собеседование по результатам работ

Непосредственный руководитель со своими

подчиненными

Специалисты, руководители (кроме руководителей

высшего уровня)

Ежеквартально, ежегодно

Оценочное собеседование по компетенциям

Ежегодно

Периодическая

Полуструктурированное интервью по резюме

Отдел оценки персонала, специалисты по оценке персонала

(в филиалах)

Рабочие, специалисты, руководители

По мере необходимости

Интервью по компетенциям

Специалисты, руководители

По мере необходимости

Тестирование (профессиональное и психологическое)

Специалисты, руководители

По мере необходимости

Анкетирование

Все

По мере необходимости

Ассесмент-центр

Руководители

Ежегодно

Постоянную оценку своих подчиненных проводят непосредственные руководители. Задача кадровой службы - организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр. Рассмотрим эти методы оценки подробнее:

Полуструктурированные интервью по резюме чаще всего применяются в ходе собеседования с кандидатами на вакантные должности (чаще всего на позиции специалистов и руководителей среднего уровня). Такое интервью сочетает заранее подготовленные вопросы (как в структурированном интервью) и свободный порядок проведения (как в свободном собеседовании). Полуструктурированное интервью предполагает как открытые вопросы, на которые соискатели дают развернутые ответы, так и тестовые вопросы с вариантами ответов.

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
 16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30 
 31 

© 2010-2022 рефераты по менеджменту