рефераты по менеджменту

Cистема управления персоналом

Страница
16

Необходимо отметить, что набор работников — одна из базовых технологий формирования торгового персонала, основное его назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация отбирает человека, соответствующего требованиям должности или рабочего места [31]. Для получения наибольшего эффекта от привлечения кандидатов необходимо четко представлять, что такое набор, какие факторы влияют на его проведение, из каких источников выгодно набирать кандидатов, в чем заключаются их специфика в сфере торговли. Необходимо также учитывать фактор затрат ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных), которые потребуют данные мероприятия от организации, и в соответствии с этим определить общую логическую схему действия [79, c.106].

Технологию набора кадров можно представить в виде следующей схемы:

Рис. 3.1. Технология набора торгового персонала организации

В соответствии с данной схемой служба по персоналу (отдел кадров) реализует технологию набора кадров. Однако на любой стадии ее реализации могут возникнуть корректирующие мероприятия, возможен также переход к предыдущему этапу. Это объясняется динамикой развития торговой сферы деятельности, неустойчивостью экономики страны и спецификой рынка труда.

В ООО «ТД Купец» применяется подобная технология подбора кадров за исключением модуля «Первичный отбор кадров» (ввиду обычно небольшого числа претендентов на вакансию все кандидаты сразу приглашаются на собеседование).

Следует отметить, что процедура отбора торгового персонала непосредственно зависит от специфики организации. Ранее нами был рассмотрен отбор торгового персонала как отвлеченное понятие, применимое на практике при определенной доле трансформации в конкретной торговой организации.

В соответствии с обозначенной необходимостью учета специфики торговых организаций сформулируем их классификацию. Ее основанием является способ подбора персонала. Тем самым можно определить такие три вида торговых организаций, как [87, c. 245]:

1. Частные или малые торговые организации. В силу своих небольших размеров введение должности специалиста по управлению персоналом нецелесообразно, поэтому вопросами подбора персонала занимается непосредственный ее руководитель;

2. Торговые организации, использующие услуги консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций. В данном случае обращение при подборе к сторонним организациям вызвано различными причинами, например необходимостью повышения качества подбора персонала, невозможностью его осуществления штатным специалистом по управлению персоналом;

3. Торговые организации, имеющие в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор.

Предложенная классификация является относительной, но в полной мере позволяет отследить специфику отбора торгового персонала в зависимости от определенного вида торговой организации.

Специфика отбора в частных или малых торговых организациях (ООО «ТД Купец»), не обладающих штатным специалистом по управлению персоналом, заключается в том, что этими вопросами занимается непосредственный руководитель. Естественно, что в данном случае используются все этапы, рассмотренные раннее. Отметим, что при выборе методики оценки кандидатов основными факторами являются необходимые организационные и финансовые ресурсы, а также период времени для их реализации. Основным методом целесообразно использовать собеседование. Также этап принятия окончательного решения о приеме на работу кандидата исключается, так как его реализует один человек. В данном случае основным принципом использования рассмотренной методики подбора торгового персонала является ее упрощение и максимально возможное снижение требуемых финансовых и организационных ресурсов.

Специфика отбора торгового персонала в торговых организациях, использующих услуги консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций, заключается в том, что все рассмотренные этапы для них не являются необходимыми для реализации [5, c. 104]. Роль специалиста по управлению персоналом замещается сторонним лицом, но при этом в рамках организации целесообразно провести собеседование по рассматриваемой схеме и методике. Возможность использования сторонних специалистов повышает не только эффективность отбора, но и его финансовые и организационные затраты. Реализовать это способны крупные торговые организации, нуждающиеся в высококлассных специалистах, но вопросы подбора персонала для которых проблематичны.

Относительно отбора торгового персонала в организациях, имеющих в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор, можно сказать, что он полностью соответствует процедуре подбора кадров, рассмотренной ранее.

Следующим этапом рассмотрения системы эффективного управления кадровым потенциалом нужно рассмотреть теоретический подход к адаптации персонала.

Сформулируем определение адаптации: это процесс взаимного приспособления организации и нового персонала [87, c. 157].

В данном определении подчеркивается, что адаптация не является процессом односторонним: она предполагает не только приспособление новых сотрудников, но и взаимосвязанное изменение организации.

Результаты процесса адаптации новых сотрудников определяется подвижностью организации, которая имеет свой предел. Также и новый сотрудник не может изменяться бесконечно. Так, у личности любого человека заложена степень возможности ее изменения в конкретный промежуток времени. Например, за 1 час невозможно выучить все должностные инструкции, но вполне возможно за 44 часа. Именно данная емкость человеческого сознания определяет конечность адаптации на определенном отрезке времени. Необоснованное увеличение степени емкости адаптации личности может вызывать различного рода психологический дискомфорт, например стресс, психоз, раздражительность, а в совокупности — снижение работоспособности.

В рамках сказанного сформулируем следующие основополагающие определения:

адаптационная емкость организации — это предельный объем изменений, трансформации организации за определенный промежуток времени, не вызывающих организационных патологий, выраженных в снижении или уменьшении прибыли;

адаптационная емкость сотрудника — это предельный объем изменений личности сотрудника за определенный промежуток времени, не вызывающих психологических патологий, выраженных в стрессе, раздражительности, а в совокупности — снижении работоспособности.

Как показывают обозначенные определения, превышение адаптационной емкости вызывает негативные изменения как со стороны организации, так и сотрудника. Поэтому возникает закономерная необходимость учета предельных возможностей изменения, так как их превышение приведет к снижению результативности или исключению достигнутых результатов.

Естественно, что рассчитать и предусмотреть эту точку, после которой становятся негативными все изменения, достаточно проблематично. Здесь необходимо привлечение знаний психологии, менеджмента, теории организации, организационного поведения. Они позволят оценить и предусмотреть возникновение негативных тенденций или же трансформировать их в положительные. В то же время одно из приоритетных значений занимает использование жизненного опыта специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя сотрудника и самого сотрудника.

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
 16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30 
 31 

© 2010-2022 рефераты по менеджменту