Работа службы управления персоналом предприятия: анализ пути ее совершенствования

Динамика уровня квалификации специалистов показывает незначительное повышение квалификации, что говорит о трудностях в профессиональном росте молодых специалистов. На рисунках 2.4, 2.5 и 2.6 в наглядном виде представлена структура уровня квалификации работающих на 2006, 2007 и 2008 года соответственно.

Рисунок 2.4 - Структура уровня квалификации специалистов на 2006 год

Как видно из рисунка, на начало исследуемого периода, основную часть специалистов составляли инженеры-программисты низших квалификаций. Это свидетельствует о том, что в периоде, предшествующем анализируемому было принято большое количество молодых специалистов с низкой квалификацией.

Рисунок 2.5 - Структура уровня квалификации специалистов на 2007 год

Как видно из рисунка, на второй год исследуемого периода существенного изменения в структуре уровня квалификации не произошло. Это может свидетельствовать о том, что работники не заинтересованы в повышении квалификации.

Рисунок 2.6 - Структура уровня квалификации специалистов на 2008 год

Как видно из рисунка, на третий год исследуемого периода также не произошло существенного изменения в структуре уровня квалификации. На этом основании, можно сделать вывод, что на предприятии наблюдается текучесть кадров в среде специалистов с низшим уровнем квалификации, то есть, молодых специалистов. Это может свидетельствовать о том, что работники не видят перспектив профессионального роста, либо их не удовлетворяет уровень заработной платы.

Проанализировав структуру и качество обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в динамике за три года, можно сделать общий вывод в слабой работе службы управления персоналом с молодыми специалистами.

Полученный результат был вполне предсказуем, так как в штате службы нет квалифицированно специалиста по управлению персоналом, а штатные работники полностью загружены выполнением своих служебных полномочий.

Организация работы с персоналом в ООО «НИИЭВМсервис»

Служба управления персоналом создана на предприятии в 2006 году из отдела кадров. Это было вызвано ростом численности персонала предприятия, а также желанием объединения в одном подразделении функций, связанных с управлением персонала (кадровый учет, учет рабочего времени, организация досуговых мероприятий, поиск и проведение собеседований с новыми сотрудниками). В настоящее время численность персонала службы составляет 4 человека. Штатная структура службы приведена в таблице 2.10.

Создание службы, скорее, являлось данью моде и носила чисто технический характер - были объединены кадровики и табельщики. Функции поиска, найма и адаптации персонала остались закреплены за руководителями подразделений. Отсутствие грамотного специалиста в области управления персоналом не позволило организовать на предприятии полноценной работы с персоналом, ограничившись лишь выполнением необходимых технических процедур.

В настоящее время работа службы управления персоналом начитает качественно изменяться. Увеличившаяся текучесть кадров заставляет руководство уделять больше внимания к подбору персонала, и сохранению имеющихся квалифицированных специалистов.

Так, прием на работу осуществляется на конкурсной основе. Организация поиска кандидатов и первичный отбор осуществляется службой управления персоналом, личное собеседование проводится с участием заинтересованного руководителя подразделения, либо с использованием заранее подготовленного контрольного задания для соискателя. Прием высококвалифицированных сотрудников на безальтернативной основе проводится только по согласованию с директором организации. Таким образом уменьшается вероятность протекционизма, когда предпочтение отдавалось родственнику или знакомому, а не профессионалу.

Больше внимания уделяется мотивации сотрудников. В частности, введения системы премирования за рационализаторские предложения, удачные решения сложных задач. Применение нематериальных видов стимулирования: торжественное объявление благодарностей от заказчиков и руководства, вручение памятных знаков на корпоративных мероприятиях.

В организации досуга преимущество отдается оздоровительным мероприятиям: поездки на природу с привлечением членов семей, посещение горнолыжного комплекса. Стимулирование занятий спортом через компенсацию 50 процентов стоимости абонементов. Оказание помощи в организации отдыха детей сотрудников в летних оздоровительных лагерях.

В целях повышения профессионального мастерства, организация направляет на специализированные курсы (профессиональные, изучения иностранного языка), семинары, при необходимости отправляет на обучение в различные образовательные центры. Получение профессиональных сертификатов поощряется материально.

Однако работа ведется не систематически из-за отсутствия специалиста по управлению персоналом с профессиональным образованием. Отсутствует система адаптации новых сотрудников, обычно, этим занимаются коллеги по работе вновь принятого сотрудника и как следствие – отсутствие у новичка полной информации о внутренних правилах, сложившихся обычаев.

Кадровая работа с персоналом ведется слабо. Характеристики на работников составляются по шаблону, либо пишутся самим сотрудником. В результате получаются характеристики с общими формулировками, отсутствием информации каких-либо личных, присущих только данному сотруднику качествах, что сказывается на качестве предоставляемой информации. Кадровый резерв не ведется из-за отсутствия необходимой информации (про характеристики мы уже говорили). Имеющаяся в распоряжении службы управления персоналом информация о трудовой деятельности, полученных навыках работы не позволяет составить полную картину и провести анализ с целью определения более достойного кандидата на вышестоящую должность. И как следствие вышеназванных факторов – отсутствие информации о кадровом резерве предприятия, что не позволяет вести работу по управлению карьерой сотрудников. Это приводит к тому, что механизм выдвижения на вышестоящую должность не прозрачен, зачастую решение выносится на основании личных предпочтений.

 Скачать реферат