Формирование бюджета "с нуля" для туристской фирмы

Результативность деятельности предприятия в финансовом смысле характеризуется показателями прибыли и рентабельно­сти. Эти показатели как бы подводят итог деятельности пред­приятия за отчетный период; они зависят от многих факторов: объем проданной продукции, затратоемкость, организация про­изводства и др. В числе ключевых факторов - уровень и структура затрат (издержек производства и обращения), по­этому в рамках внутрифирменного управления финансами в этом блоке может выполняться оценка целесообразности за­трат, их динамика, структурные изменения, а основные пока­затели - уровень издержек производства (обращения) и абсо­лютная и относительная экономия (перерасходы) издержек.

Показатели рентабельности - это выражаемые в процентах относительные показатели, в которых прибыль сопоставляется с некоторой базой, характеризующей предприятие с одной из двух сторон - ресурсы или совокупный доход в виде выручки, полученной от контрагентов в ходе текущей деятельности. Поэтому известны две группы показателей рентабельности: рен­табельность инвестиций (капитала) и рентабельность продаж. Рентабельность инвестиций может рассчитываться с пози­ции интересов различных групп: собственники, инвесторы, предприятие и др.

Наиболее распространенным финансовым индикатором оценки целесообразности инвестиций с позиции собственников предприятия является показатель рентабельности собственного капитала.

Рассмотренные показатели дополняются коэффициентами рентабельности продаж. Возможны различные алгоритмы их исчисления в зависимости от того, какой из показателей при­были заложен в основу расчетов, однако чаще всего использу­ются валовая, операционная (прибыль до вычета процентов и налогов) или чистая прибыль. Соответственно рассчитывают три показателя рентабельности продаж: а) норма валовой прибыли, или валовая рентабельность реализованной продук­ции; б) норма операционной прибыли, или операци­онная рентабельность реализованной продукции; в) норма чистой прибыли, или чистая рентабельность реали­зованной продукции.

Поскольку зна­чения показателей рентабельности ощутимо варьируют по от­раслям, регионам, отдельным хозяйствующим субъектам, суж­дение об эффективности работы данного предприятия можно сделать путем сравнения полученных результатов со среднеот­раслевыми.

Использование СВОТ-анализа в стратегическом менеджменте.

Анализ внешней сре­ды фирмы осуществляется с целью: выявления в ее потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей, предоставляемых организации ее внеш­ней средой (О); выявления угроз для фирмы со стороны внешней среды (Т).

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала орга­низации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды. Складываются следующие группы ситуаций:

• поле SO - "сила - возможности". Фиксируются те сильные стороны по­тенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это может вылиться в соответствующую стратегию их использования;

• поле ST - "сила - угрозы". Фиксируются те слабые стороны организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии по развитию потенциала;

• поле WT - "слабость - угрозы". Наихудшее сочетание для организации, требующее особого внимания. Снижение угроз возможно лишь посред­ством разработки стратегий развития потенциала;

• поле WO - "слабость - возможности". Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при нали­чии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциал

Формирование миссии и стратегических целей организации.

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведе­ния анализа внутренней среды. Под миссией, в самом общем виде, принято понимать ос­новной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. Миссия не является какой-либо конкретной програм­мой, увязанной по срокам, ресурсам и исполнителям. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Формулируя свои стра­тегические ориентиры в форме миссии, организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, придать определенную осмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения. Другими словами, формирование миссии является тем своеобразным средством коммуникации, которое может дать представ­ление обществу о ценностях, которые разделяют и которыми обладают окружающие нас те или иные экономические субъекты.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функциони­рования организации, выражающие смысл ее существования, то кон­кретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели - это конкрет­ное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации уста­навливаются свои собственные цели, особенные как по набору пара­метров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотно­шение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом.

Графическое моделирование в стратегическом управлении. Построение дерева целей организации.

Деревом целей называется древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовате­льного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. Первый уровень - уровень системы. Второй уровень - уро­вень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку, и т.д. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уро­вень, тем качественнее формулируется цель.

В любой системе согласно общей теории управления существует иерархия целей и критериев эффективности ее функционирования. Не составляет исключения в этом смысле и образуемая система понятий, т.е. система «Цели - Средства». Содержательное описание и матричное представление системы «Цели - Средства» должно включать приоритеты отдельных элемен­тов или критериев, в соответствии с которыми в ходе исследования мо­жет быть произведено выделение приоритетных элементов, а также до­статочно полную информацию об используемых в процессе функцио­нирования ресурсах, затратах и т.д. Важно, чтобы описание системы содержало связи между паросочетаниями элементов. В целом содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей, которые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровней (например, цели и затраты).

 Скачать реферат