Стратегия антикризисного управления предприятия

Существует целый раздел прикладной экономики, занимающейся управлением стоимостью и анализом затрат с целью их оптимизации. Этими вопросами занимались такие отечественные и зарубежные авторы как Баканов М.И., Шеремет А.Д., Смит Дж. В., Шим Дж. К., Сигел Д.Г. [15, 257; 46, 70; 51, 60; 61, 243; 69, 133]. Однако рассмотрение и анализ существующих методик не входит в задачи данного диссертационного исследования.

Отметим, что данная стратегия восстановления является одной из основных на российских предприятиях-банкротах. Подробно планы сокращения издержек на анализируемых предприятиях приведены в соответствующих Приложениях (№№5-8) к данной диссертационной работе.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

1) продажа части активов предприятия (заводов и оборудования, земли, патентов, материально-производственных запасов, дочерних компаний);

2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся на стадии спада; закрытие или продажа старых предприятий; сокращение численности работающих; уход с отдаленных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам и т.д.).

Иногда компании, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от активов, связанных с неосновной деятельностью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Безусловно, на любом несостоятельном предприятии стратегия продаж активов является «основной надеждой», то есть накопление каких-то денежных средств вследствие реализации «неработающих» активов зачастую является единственным источником дохода предприятия, и соответственно, единственным источником погашения текущей задолженности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стратегий обычно применяются в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия по выводу предприятий из кризиса - это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом, то есть банкротством и ликвидацией данного предприятия. Исследование 64 американских компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях [56, 317]. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменениям в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность предприятия и его прибыльность. В условиях российской экономики все эти факторы усугубляются нестабильностью политического и законодательного климата, а также глубоким экономическим кризисом.

Выбор тактики выхода из кризиса.

Решение проблем конкретного предприятия существенно зависит от выбора путей финансового оздоровления компании. Беляев С.Г. и Кошкин В.И. определили два крайних варианта, между которыми будет находиться конкретный реальный путь оздоровления предприятия, на основе которого будет строиться его восстановительная тактика:

1. После реструктуризации (отсрочки) накопленной задолженности предприятие получает возможность нормально функционировать (имеется ввиду, что задолженность возникла в связи с отдельными ошибочными действиями руководства предприятия или некоторыми негативными проявлениями внешней среды, вероятность появления которых вновь оценивается как незначительная);

2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование) происходит в самой крайней форме: полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и прочее (имеется ввиду полная замена всех элементов предпринимательства) [54, 137].

Как уже отмечалось, на основе выбранного пути финансового оздоровления строится индивидуальная тактика по выводу конкретного предприятия из кризиса. Однако существую некоторые типичные приемы, которые срабатывают в большинстве случаев. Иванов Г.П., Белялов А.З., Беляев С.Г., Кошкин В.И., Орлов А.К. и другие отечественные авторы выделяют следующие мероприятия:

- смена руководства, если кризис произошел по внутренним причинам;

- изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

- установление жесткого контроля затрат;

- изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

- сокращение номенклатуры продукции и услуг;

- усиленный маркетинг [12, 131; 17, 10; 54, 138; 89, 81].

Можно заметить, что данные мероприятия практически полностью соответствуют восстановительным стратегиям, предложенным выше.

Особый интерес вызывают тактические приемы выхода из кризиса, предложенные Беляловым А.З. [17, 10]. Рассмотрим их подробнее.

1. Перестройка структуры предприятия, внедрение эффективной технологии и организации предприятия.

1.1. Перестройка структуры предприятия.

Следует радикально упростить имеющуюся структуру предприятия, структурно разделить его на отдельные составные части - бизнес-единицы [37, 60]. Сеть таких бизнес-единиц имеет ряд преимуществ в условиях нестабильной экономики. Во-первых, как единое предприятие, сеть имеет возможность оптовых закупок сырья и материалов по оптовым ценам со значительными скидками. Во-вторых, в случае кризиса отдельные бизнес-единицы могут объединиться для борьбы, либо быстро и безболезненно разбиться на ряд отдельных предприятий, часть из которых может погибнуть от кризиса, но часть все равно остается на плаву. И, в-третьих, - самое главное - при такой организации производства руководители каждой бизнес-единицы заинтересованы в развитии и процветании «своего» предприятия, так как их доходы напрямую зависят от их работы и, в том числе, от принимаемых ими антикризисных мер. В этом случае руководству дается большая самостоятельность и возможность самим решать судьбу своего предприятия.

В качестве примера отметим, что ЗАО «Тверская мануфактура», ОАО «Искож-Тверь» и ОАО «Тверис» проводили реструктуризацию с целью образования ряда ведущих безубыточную деятельность дочерних структур (см. Приложения 5, 6 и 7 соответственно). Что касается ЗАО «Тверитекс-97», то оно само образовано на базе ЗАО «Тверитекс» в 1997 году (что отражено в названии предприятия).

 Скачать реферат