Кадровая политика и кадровое планированиена примере М Видео

Необходимое количество персонала исчисляется по формуле:

K=KAV+KБТ+KDig+KВ+ККас+KО+KC+4

KAV=KБТ=KDig,

где KAV, KБТ, KDig – количество продавцов отделов аудио-видео, быт. техники, и цифр. техники, включая менеджеров направления;

KВ ­– количество работников отдела выдачи и проверки, включая менеджера выдачи;

ККас– количество кассиров;

KC-количество работников склада, в т.ч. начальник склада и менеджер по товарной документации;

KО- количество обслуживающего персонала, включая начальника охраны;

4- Директор, офис-менеджер, гл. бухгалтер, менеджер по персоналу.

КAV=KБТ=KDig =S/170+1,

где S- площадь магазина в м2.

ККас­=S/600;

KВ=S/400+1;

KC=S/400+2;

KO=S/400+1;

Данные формулы определены для оптимального трафика (потока покупателей), т.е. когда магазин выполняет план на 100%. Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

В «М.Видео» наилучший показатель в России по производительности в данной сфере деятельности: наибольшие продажи на м2 торговой площади (ок. 11500 $США в год).

Благодаря гибкой системе оплаты труда и высокой корпоративной культуре в «М.Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата в отрасли на достойном уровне.

Благодаря качественной кадровой политике и кадровому планированию компания «М.Видео» находится на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства.

Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности.

Существенной негативной тенденцией является демографический спад в РФ, но и этот фактор станет существенным через 5 лет, когда будет сформирован большой качественный резерв.

Уровень технологичности процесса продаж и обслуживания позволяет говорить, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.

В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого работника, сведенные в положениях кадровой политики. Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

В стратегии компании учтены тенденции развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании.

Из всего вышесказанного можно видеть, что существенно валовая потребность в персонале не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия персонала в большинстве регионов.

Рис. 2.3. Прогнозируемый рост компании «М.Видео» по количеству магазинов

Соответственно, при стандартном качестве персонала, компании вплоть до 2010 года потребуется увеличить штат в 2,5 раза. Поэтому так важен проект формирования кадрового резерва.

Контроллинг кадрового планирования в «М.Видео»

В данной компании контролю уделяется большое внимание.

Ежегодно внешняя аудиторская компания проводит проверку качества кадрового менеджмента на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т.д. Результаты проверки подаются на стол перед Советом Директоров для того, чтобы топ-менеджеры могли модифицировать стратегию развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений.

Кроме всего прочего, ежемесячно специальная внешняя служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т.д.

Благодаря результатам «Таинственного Покупателя» Директора региональных отделений имеют возможность воздействовать административными и даже материальными мерами на отличившиеся магазины, прежде всего, через Директоров магазинов.

Благодаря этому в компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства в увязке с сотрудничеством, что сказывается на результатах деятельности компании очень положительно.

Результаты «Таинственного Покупателя» в виде отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и по ним пролеживается тенденция изменений качества кадровой политики как по всей компании, так и в отдельных подразделениях.

Теперь перейдем к главе формирования предложений по совершенствованию кадровой политики на ООО «М.Видео-Менеджмент».

Направления совершенствования кадрового менеджмента

В главе 2.2. мы рассматривали сильные и слабые стороны кадровой политики на ООО «М.Видео-Менеджмент».

В виду синергизма повышение качества кадровой мотивации до 4 баллов из 5 позволит нам говорить об общем качестве кадровой политики на уровне 0,8, что существенно скажется на результатах деятельности компании в сторону роста эффективности.

Также повысится уровень продаж и прибыль.

Итак, главными направлениями модификации кадровой политики могут быть:

- изменение системы оплаты труда;

- изменение системы нематериального стимулирования;

- изменение системы информирования;

- изменение качества руководящего персонала;

- изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчиненных.

Из этих направлений можно начать реализовывать все, но это будет затратно. Для нас важно определить оптимальный вариант реализации изменений так, чтобы при наименьших затратах обеспечивался существенный и больший положительный результат для деятельности компании.

Прежде всего, откинем изменение системы оплаты труда. Сейчас малоэффективны такие меры; как бы новаторски они не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность. (-)

Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. Относительно недорогие меры могут принест большие результаты.(+)

Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут заметны на уровне организации, минуя мотивацию от оперативного менеджмента.(-)

 Скачать реферат