рефераты по менеджменту

Этический менеджмент предприятия

Страница
10

Таблица 5 -Приоритетность трудовых ценностей

Цех ( производственный персонал)

Процент выбравших

Офис (руководители высшего звена, линейные руководители)

Процент выбравших

Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры

59,1%

Высокая заработная плата

80%

Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.

54,5%

Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю

60%

Высокая заработная плата

50%

Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении

40%

Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и Т.Д.

45,5%

Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении

22,7%

Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании

18,2%

Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства

0%

Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства

4,5%

Следовательно превалирующим показателем значимости труда, а так же состояния этических взаимоотношений является: профессиональный рост и развитие, гарантия стабильности – у производственного персонала, и высокая заработная плата и содержание работы – у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители). Факторы удовлетворённости трудом рассмотрим с помощью рисунка 10.

Описание: o1_grafik

Рисунок 10. Факторы удовлетворенности трудом ООО «Любо», 2009г.

Из рисунка видно, что важность работы доминирует как у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители), так и у производственного персонала. Отношения в коллективе ценятся больше на производственных предприятиях, т.к. там конечный результат труда тесно связывает все профессии, они зависят друг от друга. Рассмотрим трудовые ценности-мотиваторы с помощью рисунка 11.

Описание: o1_grafik2

Рисунок 11. Трудовые ценности-мотиваторы ООО «Любо», 2009г.

Из рисунка 11 видно, что у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители) главным мотиватором является заработная плата, а у цеха (производственный персонал) – профессиональный рост и развитие.

Анализ этики менеджмента на предприятии ООО «Любо» показал, что морально психологический климат коллектива хороший. Исследования показали, что приоритетность трудовых ценностей в связи с иерархией должностей является различной. Так, например, профессиональный рост и развитие для производственного персонала является превалирующим показателем-59,1%. А у офисных сотрудников этот фактор набрал 40%. Отношения в труде и хорошие условия труда производственным персоналом ценится гораздо выше-45%, а у офисных сотрудников-27%. Превалирующим показателем для офисных сотрудников является заработная плата -80% , на втором месте показатель важности выполняемой работы-40%.

Разработка системы адаптации в ООО «Любо»

Анализ движения персонала показал, что коэффициент оборота по выбытию персонала = 7,82%. Из них 4% уходят на стадии адаптации. Из анализа видно, что без четко прописанной адаптации, такая большая компания как «Любо» просто не сможет существовать в современном изобилии различных компаний, работающих в данной сфере. Низкий уровень адаптации персонала приводит к излишним затратам на набор, подбор и обучение новых сотрудников, отсутствие постоянной команды, необходимой для достижения максимальной производительности и качества труда, может повлечь за собой порчу имиджа компании. После нескольких, проведенных нами наблюдений (в качестве анкетирования) удалось сформулировать причины низкого уровня адаптации персонала:

1) шаги, прописанные в стандартах, были слишком общими: руководителям (в частности управляющим подразделений) необходимо было самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;

2) не было активного, системного внедрения, то есть можно было ненадлежащее исполнить свои обязанности;

3) не было контроля за реализацией программы.

Поэтому обязательным и основным моментом в системе будет наставничество, которое отсутствовало до этого момента и оставалось без внимания. К вновь принятому сотруднику прикрепляется опытный сотрудник компании, который научит новичка качественно выполнять свою работу. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их .

Но для наиболее эффективного решения данной задачи понадобиться внедрение нескольких постоянно проводимых мероприятий. Система адаптации будет разработана индивидуально для ООО «Любо» и будет включать в себя несколько мероприятий. Они будут помогать сотруднику:

- подробнее ознакомиться с деятельностью предприятия; - понять организационную и структуру принятия решений принятую в компании; - понять суть работы, и что от него требуется; - быстрее обучится не обходимым для работы дополнительным навыкам; - быстрее установить отношения с коллегами; - найти своё место в команде. В систему адаптации персонала будет входить: - welcome-тренинг для новых сотрудников; - система наставничества; - программа адаптации; - план адаптации для разных категорий должностей; - книга сотрудника; - система оценки по результатам адаптационных мероприятий. Welcome-тренинг для новых сотрудников - позволит погрузить новых сотрудников в корпоративную культуру компании, презентовать им сильные стороны компании как работодателя, с первых дней работы в организации сформировать лояльность сотрудников, обеспечить понимание ими целей и ценностей компании. Система наставничества – обеспечит быструю и технологичную передачу стандартов работы, знаний и навыков от опытных сотрудников к новичкам без отрыва от производства. Эта система хорошо зарекомендовала себя, именно поэтому, при разработке, мы ей уделим наибольшее количество времени. Порядок работы наставников закрепляется в Положении о наставничестве.

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 

© 2010-2020 рефераты по менеджменту