Руководство и культура организации

Технологии.

У руководителей, оказывающихся во взаимозависимом производстве, свобода при определении задания и роли членов группы достаточно ограничена. Вся работа описана в руководстве или штатном расписании. Только в единичном процессе, где каждая новая работа отличается от предыдущей, позволительно в определенных пределах поступать по своему усмотрению.

Система контроля.

Существует два принципа контроля: до и после события. Системы, построенные по принципу ²до события², необходим для того, чтобы избежать дорогостоящих ошибок. Такой контроль оправдан на производстве высокоточной техники, но не обязателен в бюрократических организациях.

Культура.

Все предприятия и учреждения имеют свой способ организации работы, который в значительной степени зависит от ее характера. Различные культуры допускают разную степень свободы руководства. Поэтому ситуация на предприятии - это то, что ограничивает выбор стиля руководителя. Эти ограничения не всегда фиксированы. Их можно изменять, устранять, таким образом регулируя свою модель руководства.

Функциональная модель руководства Адаира базируется на трех основных потребностях (трех переменных факторах): потребностях отдельного работника, группы и задачи. Если один из этих факторов не соответствует другому, то руководитель потерпит неудачу.

Восемь составных частей функционального подхода к руководству - это восемь функций руководителя, которые уже упоминались: определение задания, планирование, инструктаж, контроль, оценка работы, мотивация, организация и собственный пример.

Сотрудничество.

Фольклор относится к сотрудничеству со смешанным чувством: ²У семи нянек дитя без глаза², ²Одна голова хорошо, а две - лучше², Один с сошкой, семеро - с ложкой² и др. Разного мнения придерживаются и менеджеры. Чтобы эффективно использовать сотрудничество, нужно уметь использовать его достоинства и избегать недостатки. К сотрудничеству относятся следующие подходы в руководстве: консультация, право на ²вето² и консенсус. Сотрудничая, руководитель может попросить коллектив высказать свои идеи до принятия решения (консультация), но прежде, чем привести решение в действие, согласует его. При директивном стиле руководства начальник после принятия решения информирует о нем коллектив без права высказывания (навязывает свое решение), нравится оно или нет (без права на ²вето²).

Привлечение коллектива к принятию решения - сотруднический стиль руководства - ставит руководителя в более трудные условия. Трудность заключается в том, останется ли руководитель лидером в принятии решения после завершения этапа сотрудничества, когда он разделяет ответственность с группой. Чтобы остаться лидером при сотрудничестве, руководитель должен уметь выполнять функции инициатора (постановка задачи, принятие решения, консультации, проведение собрания), представителя (ведение переговоров с остальной частью организации и представление интересов коллектива), примера (модель для подражания) и источника энергии и энтузиазма.

Передача полномочий.

Каждый руководитель в своей работе встает перед выбором: доверие или контроль? Руководители опасаются и слишком большого доверия, которое приводит к расслаблению коллектива и их собственной неустойчивости, и чрезмерного контроля, лишающего подчиненных умения самостоятельно мыслить. Возможность передачи полномочий в коллективе будет зависеть от личных качеств исполнителя, его опыта и компетентности; от отношения между руководителем и исполнителем; от времени, которым располагает и руководитель, и исполнитель; а также от качества результата, которое ожидает руководитель от выполняемого задания. Эти четыре фактора лежат в основе любого решения при передаче полномочий. Трудно передавать полномочия некомпетентным людям, если время поджимает. Но иногда приходится прибегать к этому, поскольку существуют и другие задания, которые тоже необходимо выполнить. Настоящие менеджеры должны создавать условия для эффективной передачи части работы другим. Это дает им возможность повышать качество работы и квалификацию сотрудников, совершенствуя планирование, лучше использовать время, точнее определять задания, улучшать отношения с подчиненными.

РАЗВИТИЕ НАВЫКОВ РУКОВОДСТВА.

Определение задания.

Определение задания очень важная часть навыков руководителя. Если задание будет выполнено не очень хорошо, то это окажет отрицательное влияние на весь коллектив и на каждого работника в отдельности. В идеале задание должно быть таким, чтобы весь коллектив принимал участие в его выполнении и понимал его непосредственное и косвенное значение как для всей организации, так и для коллектива. То есть задание должно быть общим.

Первая цель руководителя - добиться путем обсуждения и объяснения, чтобы задание стало действительно единым для всего коллектива.

Процесс определения задания нужно разбить на три этапа:

· определение конечной цели,

· определение путей решения,

· постановка конкретной задачи.

И еще один важный момент. Руководитель должен убедиться в том, что цели, стремления и результаты соответствуют целям и стремлениям отдела или организации.

Инструктаж.

Другой важной функцией является инструктаж. Самым эффективным методом инструктажа является собрание, на котором присутствуют все, кто будет выполнять работу. Это дает людям возможность задавать вопросы и выяснять то, что непонятно.

Искусство инструктажа состоит из следующих навыков:

· Подготовка состоит в способности заранее продумывать и планировать сообщение.

· Разъяснение состоит в способности объяснить что-либо или делать что-либо доступным для понимания.

· Упрощение состоит в способности облекать сложные задачи в простые формы.

· Оживление - это способность оживить предмет. Необходимо использовать живой язык и даже трюки, юмор, проводить инструктаж с энтузиазмом.

· Быть самим собой и при этом помнить о том, как важно уметь управлять своими нервами и вести себя естественно перед аудиторией.

Инструктаж означает не только сообщение, которое исходит сверху. Руководитель должен быть готов к обратной связи, а так же знать о том, что происходит внизу.

Мотивация.

Работая с коллективом, руководитель должен использовать все принципы мотивации и удовлетворения от работы. Для того, чтобы мотивировать коллектив, руководитель должен выяснить, каких поощрений добиваются сотрудники, и руководить так, чтобы за хорошую работу они получали поощрения. При этом необходимо помнить о том, что удовлетворение потребностей отдельного работника не должно происходить за счет всего коллектива. Задача руководителя, в данном случае, состоит в поддержании баланса между тремя сторонами: задание, коллектив и личность.

Организация.

Под организацией понимается создание структуры, позволяющей коллективу эффективно выполнить работу. Такая структура может быть краткосрочной, то есть рассчитанной на выполнение определенного проекта, или более длительной. При наличии большого коллектива и сложного задания разумно разбить коллектив на автономные группы или передать руководство группой отдельным работникам. Или наоборот, руководитель может просить группы самим выбрать себе руководителей. Однако, какой бы ни была структура, необходимо определить четкое разграничение обязанностей.

 Скачать реферат