Проблема движения кадров

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определен­ные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым ут­верждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Анализ обучения персонала на примере "рестораны Mc Donald,s"

Это предприятие находится в стадии развития и пробует свои силы в сфере быстрого общественного питания. Все сотрудники относительно молоды, их возраст не превышает тридцати лет. В основном – это недавние выпускники столичных ВУЗов; профтехучилищ; курсов по подготовке официантов и барменов; студенты заочных отделений высших учебных заведений. Проанализируем систему обучения работников Mc Donald,s.

Сразу следует отметить, что в Mc Donald,s трудовая деятельность для всех сотрудников начинается с самой низкой ступени – работника ресторана, нельзя быть принятым на работу сразу в качестве, предположим, менеджера среднего звена. Занять руководящую должность в организации можно только пройдя поэтапно все ступени иерархии, не пропустив ни одной.

Обучение в Mc Donald,s начинается с самого первого дня пребывания сотрудника в организации и продолжается на протяжении всей его трудовой деятельности.

Итак, первичная подготовка осуществляется методом четырехступенчатого обучения:

Первая ступень – ПОДГОТОВКА. На этом этапе инструктор – специально обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.

Вторая ступень – ПРЕДСТАВЛЕНИЕ. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением ресторана, организацией служебных помещений, показывает основные производственные станции (зал, прилавок, кухня) и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники ресторана.

Третья ступень – ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.

Четвертая ступень – ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ. На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы на каждой из станций (зал, прилавок, кухня). Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить.

Процесс первичной подготовки обычно длится от двух до трех дней. По его истечении инструктор заполняет на обученных контрольный лист наблюдений – перечень требований к теоретическим знаниям и практическим навыкам. Напротив каждого из требований инструктор выставляет оценку. При помощи несложной формулы вычисляется общий процент успеваемости обученного (обычно он не бывает ниже 70 %). Этот процент служит ориентиром для рекомендаций по дальнейшему обучению сотрудника.

По окончании первичной подготовки обученный приступает к работе на одной из станций. За ним ведется непрерывное наблюдение руководителей младшего менеджерского состава. Как только работник достигает определенного уровня мастерства (качество и скорость), его перемещают на следующую станцию. Опытный работник проходит перемещение по станциям постоянно, дабы не терять профессиональных навыков.

Дальнейшее обучение происходит при использовании разнообразных методов и их комбинаций. Используются лекции, семинары, деловые игры, старший менеджерский состав стажируется за рубежом. Содержание программ определяется целью обучения и уровнем, на который претендует обучаемый. Естественно, что чем выше ступень обучающегося, тем больше информации он получает во время обучения.

Хорошие результаты обучения способствуют сплочению коллектива, улучшают микроклимат, повышают производительность труда и увеличивают прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций.

Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов позволит справиться с этой задачей.

Существенное укрепление кадрового потенциала возможно через реализацию комплекса мер: организационных, управленческих, правовых, образовательных, правовых, материальных и других.

В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и набора персонала, условия продвижения на вышестоящие должности.

Приложение

Таблица

Методы оценки персонала

 Скачать реферат