Риски менеджмента и управление человеческими ресурсами в сестринском деле

Третий компонент «выгорания» - редукция личных достижений – может проявляться либо в тенденции к негативному оцениванию себя, своих профессиональных достижений и успехов, негативизме относительно служебных достоинств и возможностей, либо в редуцировании собственного достоинства, ограничении своих возможностей, обязанностей по отношению к другим.

Вторая и третья составляющие синдрома «выгорания» - деперсонализация и редукция личных достижений в процессе исследования выявлены у одной старшей медицинской сестры поликлинического отделения со стажем работы на данной должности 30 лет.

Таким образом, синдром «профессионального выгорания» выявлен в 20% случаев у старших медицинских сестер со стажем работы на должности руководителя 17 и более лет.

У главной медицинской сестры, несмотря на продолжительность работы на данной должности признаков «профессионального» выгорания не выявлено. Отчасти это подтверждает данные исследований, приведенных в публикации Лялюковой Е.А.,[99] в которой указывается, что среди руководителей сестринских служб наиболее подвержены «профессиональному выгоранию» в первую очередь старшие медицинские сестры.

Учитывая полученные данные, можно сделать вывод о том, что руководители сестринских служб подвержены синдрому «профессионального выгорания». Возможность развития данного риска возрастает с увеличением стажа работы на данной должности. В большей степени указанному риску подвержены старшие медицинские сестры.

Изучение профессионального здоровья руководителей сестринских служб для более дифференцированной оценки проводилось по 9 субшкалам, которые характеризуют следующие индивидуально-психологические особенности поведения:

· амбициозность;

· нетерпеливость;

· энергичность;

· враждебность;

· дефицит времени;

· специфичность поведения;

· сдерживание эмоций;

· соревновательность;

· вовлеченность в работу.

Результаты изучения профессионального здоровья руководителей сестринских служб по основным показателям показаны на следующей диаграмме.

Наиболее выражены у руководителей сестринских служб следующие показатели: повышенная нетерпеливость (80% ), сдерживание эмоций (80%), вовлеченность в работу (80%), энергичность (60%), соревновательность в работе (60%), амбициозность (50%), наличие дефицита времени (20%), специфичность поведения (20%).

При подведении итогов у 50% руководителей сестринских служб выявлено поведение типа «А», или так называемое стресс-коронарное поведение. Наибольшее значение в формировании стресс-коронарного поведения имеют такие показатели, как чрезмерная вовлеченность в работу, повышенная нетерпеливость, вынужденное сдерживание эмоций, а также высокая энергичность и соревновательность.

У 20% руководителей сестринских служб выявлено поведение типа «В», делающее их устойчивыми к воздействию повышенной эмоциональной нагрузки. И для 30% руководителей характерно смешанное поведение типа «АВ».

Таким образом, большинство руководителей сестринских служб имеют проявления стресс-коронарного поведения.

На профессиональное здоровье руководителей сестринских служб оказывают влияние вредные условия труда, с которыми сталкиваются работники здравоохранения. В 10% случаев у руководителей сестринских служб обнаружены профессиональные заболевания.

В 100% случаев руководители сестринских служб отмечают, что стиль руководства в данной организации авторитарный. Участие руководителей сестринских служб в принятии решений, касающихся сестринского дела ограничено. Часто это приводит к тому, что потенциал менеджерского персонала в сестринском деле, их опыт и знания используются не полностью, что создает ситуации «упущенных возможностей» и тормозит развитие трудовых процессов.

При анализе готовности руководителей сестринских служб к инновационным введениям, было выявлено, что все руководители признают необходимость нововведений в сестринском деле. Однако готовы к инновациям только 80% руководителей. 20% руководителей со стажем работы на данной должности 30 лет и более отдают первенство на нововведения более молодым руководителям.

При введении инновационных решений руководители сестринских служб сталкиваются с определенными сложностями со стороны своих подчиненных и вышестоящего начальства. Лишь в 20% случаев подчиненные сотрудники охотно принимают нововведения. В 80% случаев принимают с трудом, мотивируя тем, что старые методы работы привычнее и нет желания что-то менять в своей работе.

Со стороны вышестоящего руководства в 60% случаев руководители сестринских служб сталкиваются с сопротивлением инновациям. Только в 40% случаев вышестоящее руководство готово познакомиться с предложениями руководителей сестринских служб и обсудить их с ними.

Таким образом, большинство руководителей сестринских служб признают необходимость и выражают готовность к инновациям в области сестринского дела. При этом в большинстве случаев имеет место сопротивление нововведениям со стороны подчиненных и вышестоящего руководства.

Работая с подчиненными, важное значение имеет создание благоприятного психологического климата, эффективная мотивация сотрудников, обеспечение возможности профессионального роста.

При изучении данного вопроса 30% руководителей оценивают морально-психологический климат в коллективе как хороший, 20% - как нормальный и 50% - как напряженный. Хороший психологический климат свидетельствует о наличии взаимной поддержки людей, о достаточно хорошо подобранном коллективе, нежелании переходить на новое место работы.

Конфликтные ситуации в коллективе неизбежны и руководители отмечают, что иногда конфликты имеют место. При этом выявлено, что в 50% случаев руководители сестринских служб умеют управлять конфликтными ситуациями.

На вопрос: «Знаете ли Вы потребности своих подчиненных?» 60% руководителей ответили положительно, 20% - отрицательно и 20% - не всегда знают потребности своих подчиненных. Знание потребностей подчиненных имеет значение в процессе выработки наиболее эффективной мотивации сотрудников и наиболее полного использования их потенциала, а также для оказания при необходимости психологической поддержки. Осознание работником, что его потребности не безразличны коллективу, дает ему возможность считать себя полноправным членом коллектива. В свою очередь менеджер может рассчитывать на более полную отдачу данного работника в процессе трудовой деятельности.

 Скачать реферат