SWOT-анализ компании "Дженсен Груп"

Сильные стороны.

Стратегическое управление компанией сосредоточено в руках четырёх партнеров, что в известной мере избавляет компанию от проблем бюрократизации и нарушения командных коммуникаций. Это, в свою очередь, позволяет компании более четко формировать корпоративную идею, принципы корпоративной культуры, стандарты работы.

Благодаря небольшому штату сотрудников (не превышает 100 человек) достигается отлаженность внутренних информационных потоков, что также говорит о высоком уровне корпоративных коммуникаций. Подобная организационная особенность способствует формированию связей между функциональными подразделениями (IT, HR, Администрация). Кроме того, осуществление деятельности по девелопменту в рамках проектных групп предполагает межпроектную ротацию специалистов, что влечет увеличение уровня их компетентности и рост их способностей к адаптации в различных рабочих условиях. Это создает ряд весьма существенных преимуществ, как-то: высокая гибкость структуры, высокоэффективное управление проектами, профессионализм кадров. В Jensen Group у каждого проекта есть управляющий, являющийся главным координатором. Однако каждый такой управляющий располагает подробной информацией и об остальных осуществляемых компанией проектах. Это позволяет иметь представление о цельной картине всего бизнеса, которым занимается «Дженсен Груп». На наш взгляд, подобная структура управления компанией является наиболее адекватной для ведения девелоперского бизнеса с учетом размера «Дженсен Груп», т.е. обеспечивающей высокую эффективность осуществляемой деятельности.

Таким образом, небольшой штат высококвалифицированных специалистов располагает к командной работе и позволяет осуществлять развитие недвижимости, не прибегая к аутсорсингу, что обеспечивает исключительно высокое качество услуг и сервиса. Иными словами, это повышает качество с двух сторон: с одной стороны, команда Jensen Group самостоятельно осуществляет всесторонний девелопмент, обладая контролем надо всей работой и формируя связи между ее частями; с другой стороны, отсутствует проблема отношений с аутсорсерами, как возможность предоставления ими низкокачественных услуг. Именно с этим связан тот факт, что «Дженсен Груп» предпочитает самостоятельно осуществлять даже такие функции, как обслуживание зданий, находящихся в активах компании.

Компания обладает эффективной и адекватной данной отрасли стратегией ведения бизнеса. Это проявляется в специфичности деятельности компании. В отличие от большинства компаний, занимающихся инвестициями в недвижимость, «Дженсен Груп» сознательно не занимается спекулятивной деятельностью, направленной на немедленное получение прибыли от перепродажи готовых объектов. Напротив, компания развивает приобретенную недвижимость, в основном инвестируя в неэффективно используемые или недооцененные активы, путем реструктуризации, а нередко и изменения направления ее использования, тем самым увеличивая капитальную стоимость объекта недвижимости. Стратегия компании направлена на использование потенциала объекта недвижимости с помощью управленческих навыков компании для создания новой ценности. В связи с этим инвестиции компании - долгосрочные, сроки реализации проектов в среднем составляют 8-10 лет.

Долгосрочность ведения проектов в сочетании с особенностями рынка обуславливаются как раз специфичностью активов компании. «Дженсен Груп» специализируются на реализации уникальных проектов, многие из которых обладают особым статусов исторических. Таким образом, специфичность активов компании является сильной стороной «Дженсен Груп». Поясним вышесказанное: с одной стороны, рынок недвижимости в меньшей степени попадает под влияние рыночных колебаний ввиду низкой ликвидности товаров отрасли; с другой же, время реализации проекта часто попадает на различные фазы цикла, что дает возможность пережить кризис, компенсировав затраты продаж к моменту оживления экономики. Этот факт подтверждается тем, что компания весьма успешно функционировала во время и после кризисов 1998 г. и 2008 г. В результате последнего число сокращений в компании было одним из самых низких в отрасли.

Отсутствие резких спадов в финансовых показателях и объеме деятельности за 20 лет существования, стабильный доход от инвестиций и обеспечение инвесторам высокой доходности наиболее благоприятным образом характеризуют компанию с финансовой точки зрения. В то время как многие компании в отрасли тяжело перенесли последствия кризиса 2008 года, «Дженсен Груп» продала некоторые активы и покрыла почти всю задолженность по банковским кредитам. К концу 2010 года этот показатель составлял менее 1 процента от общей стоимости активов. Также в разгар кризиса, в июле 2008 года, компания начала создавать новый фонд и сумела собрать 89 миллионов долларов. На данный момент оценочная стоимость активов компании составляет 400 миллионов долларов. Во многом такое положение обусловлено многолетним опытом компании. Это делает её сильным игроком с точки зрения понимания специфики ведения такого бизнеса.

Слабые стороны.

Являясь на данный момент известной и развивающейся девелоперской компанией, «Дженсен Груп» все же уступает многим конкурентам, таким как SetlGroup, холдинговая компания Адамант или Главстрой-СПб, в первую очередь по финансовым возможностям. Так, объем инвестиций Главстрой-СПб в заявленные проекты, развитием которых на данный момент она занимается, составляет свыше 200 млрд. руб. Совокупная же стоимость всех активов «Дженсен Груп» оценивается в значительно меньшую сумму (400 млн. долларов). Таким образом, возможности инвестирования в новые объекты недвижимости и девелопмент уже приобретенных активов «Дженсен Груп» существенно ограничены по сравнению с другими участниками рынка. Здесь стоит отметить, что это во многом связано с характером конкуренции компании: «Дженсен Груп» конкурирует с крупными диверсифицированными холдингами.

Другой слабой стороной компании в сравнении с конкурентами является очень слабая диверсифицированность бизнеса «Дженсен Груп». Бизнес компании - узконаправленный, специализирующийся исключительно на девелопменте и сдаче в аренду объектов недвижимости. Преимущества основных конкурентов (как правило, упомянутых выше крупных холдингов), выражаются как в том, что диверсифицированные компании менее чувствительны к спадам в отрасли, так и в том, что они имеют возможность достичь эффекта «финансовой синергии”. Этот эффект возникает при объединении разных бизнесов и заключается в снижении волатильности денежных потоков и соответственно снижении инвестиционных рисков с точки зрения инвесторов, а также снижении затрат на капитал. Таким образом, ограниченность бизнеса Jensen Group сужает возможности развития компании за счет относительно низкого числа денежных потоков и риска более крупных вложений в такой бизнес.

Следствием вышесказанного также является высокая степень зависимости компании от специфичности активов. Хотя тот факт, что основным активом компании является недвижимость, создает определенную гарантию стабильности, он же является существенным барьером для компании. Во-первых, низкая ликвидность недвижимости создает риски невозможности относительно скорой продажи проектов, что создает барьеры для краткосрочного планирования. Во-вторых, учитывая долгосрочность осуществление проектов, компания становится зависимой от аренды в качестве источников текущей прибыли, которая, в свою очередь, более чувствительна к внешним факторам и сильно зависит от поведения потребителя-съемщика. Подобная стратегия делает компанию в определенной степени зависимой от сроков реализации проектов.

 Скачать реферат