Внедрение стратегии

Сопротивление подкреплялось еще и тем, что переход к маркетинговой (рыночной) ориентации сопровождался коренными изменениями структуры власти в компании, влияние производственных подразделений сокращалось, на первый план вышел отдел маркетинга. Естественно, что когда изменения в культуре сопровождаются уста­новлением нового баланса власти, приверженцы перемен сталкиваются с удвоенным сопротивлением.

Что касается скорости изменений, необходимо отметить, что при постепенном их осуществлении в каждый момент времени затрагивается только одна часть организации. Сопротивление носит местный характер и не находит поддержки со стороны подразделений, чьи функции и задачи остались неизменными.

Далее, отдельные люди и группы будут сопротивляться переменам пропорционально степени дискомфорта, вызы­ваемой проводимой в настоящее время перестройкой. То есть, сопротивляясь переменам, люди обычно рассматри­вают их последствия с точки зрения краткосрочного эф­фекта, и лишь некоторые задумываются об их комплекс­ном долговременном воздействии.

В табл. 9 приведены различные типы культурного и политического сопротивления. Как видно, не все стра­тегические изменения обязательно вызывают сопротивле­ние: те люди и группы людей, чья культура выигрывает от изменения, и/или те, кто ожидает получить власть, при­ветствуют перемены и оказывают им поддержку. Как го­ворил Н. Макиавелли, они обычно «ожидают выиграть от нового порядка», однако оказывают изменениям «вялую» поддержку. Далее мы рассмотрим причины такого подхо­да, поговорим о том, превратить сотрудников ожидаю­щих выигрыша, в активных сторонников перемен.

Табл. 9 можно выразить одной формулой:

,

где и обозначают соответственно культурное и политическое сопротивление, вызванные изменениями;— период времени, в течение которого осуществляют­ся изменения. (Знак «» означает «пропорционально»).

Таблица 9. Влияние изменений власти и культуры

на поведенческое сопротивление

Показательный пример

Зародившееся в 1950-х годы долгосрочное планирова­ние (ДП) — метод экстраполяции прошлого компаниина ее будущее. Создаваемая в ДП историческая модель дей­ствительности и культуры является продолжением про­шлого развития.

Политически последствия этого метода несуществен­ны, так как он по сути своей неисчерпаем и не представля­ет угрозы для устоявшейся структуры власти. Напротив, ДП позволяет влиятельным группам усилить свои требо­вания, а слабые группы так и остаются слабыми.

ДП быстро завоевало популярность; вскоре исследова­ния показали, что эта система применяется в большинстве средних и крупных (американских и канадских) компаний.

Иная история развития у стратегического планирова­ния (СП). Несмотря на то что в научных публикациях, на всевозможных конференциях ему уделялось повышен­ное внимание, СП с трудом пробивало себе дорогу; толь­ко в 1970-е годы крупные компании начали вводить сис­тематические процедуры стратегического планирования. Между тем, в огромном количестве случаев СП, введен­ное руководителями энтузиастами, либо приводило к «па­раличу анализа», либо саботировалось работниками и от­торгалось организацией.

В конце 1980-х годов несмотря на то что обращение к СП в крупнейших компаниях мира стало регулярным, едва ли не каждый месяц появлялась статья какого-ни­будь профессора колледжа или раздраженного професси­онала, взывающая к отказу от СП.

Причина такого драматического различия в восприя­тии двух, казалось бы сходных методов планирования, заключается в том, что стратегическое планирование, как правило, воздействует и на культурный, и на политиче­ский порядок вещей, сложившийся в компании. Сама цель СП заключается в смене исторической модели дей­ствительности, оно нацелено на ограничение властных полномочий руководителей, достигших успеха, используя старую модель развития.

Индивидуальное сопротивление

Причины сопротивления кроются, с одной стороны, в реакции отдельных людей, а с другой — в групповых дей­ствиях.

И опыт, и психологическая наука показывают, что че­ловек сопротивляется изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда:

• Менеджер не уверен в оказываемом воздействии и направленности изменений;

• Он вынужден принимать на себя риск;

• Менеджер чувствует, что в результате происходя­щих изменений он может оказаться ненужными;

• Он считает, что он не справится с новыми обязанно­стями;

• Человек чувствует, что теряет «лицо»;

• Менеджер не способен и/или не желает обучаться новым навыкам и новому поведению.

Человек будет оказывать сопротивление, когда под уг­розу ставится его позиции и власть, которой он обладает. Это происходит в следующих случаях:

• Когда руководители ожидают, что их доля в дохо­дах компании уменьшится;

• Когда они ощущают, что их влияние на принятие решений в компании уменьшится;

• Когда изменение ведет к сокращению их контроля над ресурсами организации;

• Когда изменение подрывает его репутацию.

Но не все руководители одинаковы. Некоторые уве­рены в себе, другие склонны к беспокойству, одни горды, другие — нет, одни активно ищут власти и престижа, другие же к ним безразличны. Некоторые люди уже рож­даются руководителями, другие обречены подчиняться. Одни из нас с рождения отличаются редкой целеустрем­ленностью и никогда не изменяют намеченному курсу, другие открыты для изменений и всегда готовы учиться.

 Скачать реферат