Теоретические основы менеджмента и практический анализ системы управления на ЗАО "Сектор Т"

5. проектирование организационной структуры управления

5.1. Теоретическая часть

Организационная структура управления – это совокупность организационно обособленных объектов и субъектов управления, образующих звенья и уровни управления, соединенные определенными связями соподчиненности.[8] Выделяют следующие основные виды организационных структур: линейная структура. К достоинствам данной структуры относятся простота, однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу. Выделяются также следующие недостатки: выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций; медленное и искаженное циркулирование информации; сложная координация деятельности отдельных исполнителей по горизонтали.

1. функциональная структура. Достоинства данной структуры: разделение управленческого труда по функциям; специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию; квалифицированное принятие решений специалистами в определенных областях деятельности. Недостатки: нарушение принципа единства распорядительства; нарушение приоритетности отдельных команд; затруднение межфункциональной координации; усложнение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; создание возможности конфликтов между функциональными руководителями; отсутствие ответственности руководителей за конечный результат работы подразделения.

2. Линейно-функциональная структура предусматривает при различных звеньях линейной структуры наличие соответствующих функциональных подразделений. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т.д. При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Достоинства: разделение труда между линейным и функциональным руководителями; повышение оперативности и качества принимаемых решений; привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям; более квалифицированная подготовка управленческих решений; ответственность линейных руководителей за конечный результат работы подразделения. Недостатки: возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления; переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабных элементов; возрастание расходов на содержание аппарата управления; удлинение процесса выработки команд управления; отрыв функциональных работников от непосредственной хозяйственной деятельности; возможность подрыва авторитета функциональных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам. Штабная структура. Функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях. Штабы получают от линейного руководителя задания по решению различных проблем. Предложения штаба рассматривает линейный руководитель, и только он отдает распоряжение исполнителям. Сложности в осуществлении линейно-штабного принципа в управлении связаны с резким увеличением нагрузки на линейного руководителя, который, помимо прочего, становится посредником между штабом и своими подчиненными. Через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабу задания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендаций и т.д.[9]

5.2. Практическая часть

Организационная структура управления ЗАО «Сектор Т»

Организационная структура управления ЗАО «Сектор Т» представлена на рис. 5.

Рисунок 5. Организационная структура управления ЗАО «Сектор Т».

Функциональные составляющие и линейные связи данной орг. структуры показаны на рис. 4.

Спроектированная организационная структура управления представляет собой линейно-функциональный тип.

Интерпретация закона необходимого разнообразия

Закон необходимого разнообразия данной организационной структуры управления выполняется в достаточной мере. То есть сложность аппарата управления адекватна сложности производственных, организационных и хозяйственных процессов, проходящих на предприятии.

Аппарат управления обладает необходимой «прочностью» и гибкостью, то есть при исключении какого-либо управляющего звена из процесса управления, не окажет значительного влияния и не станет причиной сбоя в работе предприятия, поскольку каждое управляющее звено может быть продублировано как вышестоящим, так и нижестоящим звеном.

Этапы выработки управленческого решения

Ситуация: поставщики муки повышают цену на 30%.

Этапы выработки управленческого решения:

1. Специалисты ОМТС сообщают о проблеме Начальнику отдела.

2. Начальник отдела сообщает о проблеме Финансовому директору.

3. Финансовый директор принимает решение о проведении анализа рынка муки на предмет поиска другого поставщика с более низкой ценой и необходимым уровнем качества.

4. Анализ проводится специалистами ОМТС.

5. Анализ показывает, что среднерыночная цена выросла в среднем на 25%, причем поставщики, предлагающие муку по более низкой цене либо не соответствуют требуемому уровню качества и сортности, либо не соответствуют требуемым условиям поставок.

6. Финансовый директор, Начальник отдела маркетинга и сбыта и Генеральный директор проводят совещание совместно, обсуждаются варианты:

- покупать более дешевую муку и производить продукцию более низкого качества;

- покупать муку и старых поставщиков и повысить цену;

- покупать муку и старых поставщиков и оставить цену на прежнем уровне.

7. Принимается решение покупать муку у старых поставщиков и повысить цену как наиболее адекватное и эффективное.

Совершенствование орг. структуры

Недостаток данной орг. структуры заключается в том, что ОМТС подчиняется непосредственно Зам. ген. директора по производству, однако непосредственно взаимодействует не с самим Зам. ген. директора по производству, а с Зав. производством и Специалистом по контролю качеству.

Гораздо больше взаимодействий у ОМТС проходит с финансовым отделом и Фин. директором в отношении согласования планов производства и планов закупки сырья, а также цен закупок.

 Скачать реферат