Стратегическое управление

По мере того как возрастало значение функции исследовании и разработок, объём общего руководства ещё более возрастал, так как приходилось находить компромиссные решения для согласования деятельности маркетинга, производства и НИОКР. Применяемое ранее управление «по исключениям» стало перерастать в координацию деятельности функциональных служб.

До 70‑х годов, пока не стало ясно, что функциональный потенциал является сложным сочетанием различных факторов, возможности общего руководства зависели от личности главного управляющего, как это и было с самого начала возникновения коммерческих фирм. Когда роль общего руководства стала сводиться к координации деятельности функциональных служб, образ компетентного главного управляющего изменился: теперь таковым считался руководитель, имеющий представление о деятельности каждой функции (см. гл. 3.1).

Таким образом, верным способом занять в будущем должность президента фирмы было стремление кандидата поработать поочерёдно во всех функциональных службах, а затем получить возможность «на своей шкуре» испытать сложность таких проблем, как определение цен на продукцию фирмы, уровня производства и товарно‑материальных запасов, разрешение межфункциональных конфликтов и воспитание управляющих.

В тот период школы бизнеса отражали в своих программах эту концепцию общего руководства, а многие школы придерживаются этой концепции и до сегодняшнего дня. Общее руководство представлялось как «Пустая коробка», содержимое которой полностью зависит от того, чем её «наполнят» функции. Слушателю сначала предлагалось овладеть теорией и практикой соответствующей функциональной деятельности, а затем он получал ряд поручений интегрирующего свойства, характерных для деятельности по общему руководству. Позже с появлением вычислительной техники вместо конкретных ситуаций (или в дополнение к ним) слушатель с помощью ЭВМ участвовал в сложных деловых играх по интеграции функций маркетинга, производства и финансов.

В середине нашего столетия по мере того, как росло значение правильного взаимодействия с внешней средой фирмы, стало очевидно, что общее руководство — это нечто большее, нежели простое суммирование руководства всеми функциями. Проведём сравнение. Человек, хорошо знающий основы водопроводного и канализационного дела, столярных работ, тепло и воздухоснабжения, что необходимо в строительстве домов, ещё не может считаться архитектором. Так и в руководстве: чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже «влезаешь» в специфические проблемы функций, тем вернее это приведёт к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т. е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции. Настоящий руководитель‑стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду фирмы, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой‑то мере быть политическим деятелем.

Когда повысилась роль управляющего‑стратега, выявился любопытный парадокс. Подразумевалось, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своей фирмы, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представлялся как человек, обладающий способностями дженералиста, который разбирается в стратегии любой фирмы в любой отрасли.

Так, в одной из крупных американских фирм считалось вполне нормальным, когда преуспевающий руководитель предприятия, производящего товары широкого потребления, был поставлен во главе вновь приобретённого филиала во Франции, где производилась вычислительная техника. Этот человек не справился с работой, и объяснялось это не только тем, что область деятельности, культура и социальный климат филиала были для него совершенно чужими. Была ещё одна причина его неудачи — он появился в филиале в разгар крупной политической пертурбации в данной стране. Это далеко не единичный пример. Руководители высшего уровня, которые переходили из стабильных, традиционных отраслей промышленности в быстро изменяющиеся, наукоёмкие отрасли, часто обнаруживали, что их управленческого опыта либо недостаточно, либо он совершенно неадекватен.

Личный опыт каждого руководителя подкреплялся и общим опытом. Одним из таких общих «откровений» было разочарование в диверсификации. Множество фирм, распространивших свою хозяйственную деятельность на привлекательные, но малознакомые отрасли, обнаружили, что стиль управления, необходимый для успеха в новой отрасли, несовместим со стилем управления, принятым в основной фирме. Некоторые фирмы посчитали такое несоответствие настолько серьёзным, что приняли решение ликвидировать недавно приобретённые предприятия.

Ещё одной причиной разочарования явилась неспособность фирмы адаптироваться к нестабильности, возникающей: в их собственной отрасли в результате изменения технологии.

Такой опыт, подкреплённый научными разработками, привёл к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Всё более очевидными становились следующие аспекты:

1. Профессиональная пригодность главного руководителя не является универсальной. Его успешная деятельность в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости.

2. Руководитель‑дженералист — это всего лишь один (хотя и очень важный) компонент потенциала общего руководства, Как показало исследование Чандлера, другими существенными компонентами являются структура, система принятия решений, информационная система, организационный климат и т. д.

3. Различные условия требуют от общего руководства различных подходов и методов.

4. Важнейшим фактором внешней среды фирмы, определяющим характеристики общего руководства, является уровень нестабильности внешних условий (сравните с основными факторами успеха, которые определяют соответствующий функциональный потенциал).

5. Быстрота реакции общего руководства становится важнейшим фактором успеха, когда фирме необходимо или желательно резко изменить свою стратегию.

6. Поскольку в конце XX столетия резкое изменение стратегии станет скорее правилом, нежели исключением, качество общего руководства будет иметь исключительное значение для успешной деятельности и выживания фирмы.

7. Когда резкие повороты стратегии будут происходить не только часто, но и быстро, т. е. в последней четверти XX века, незапланированная адаптация общего руководства к новым условиям окажется слишком медленной. Поэтому перемены в потенциале общего руководства должны, рассматриваться а проводиться заранее.

Далее мы рассмотрим практическую методологию оценки возможностей общего руководства по определению необходимых изменений и характеристик потенциала общего руководства в доследующие периоды.

 Скачать реферат