рефераты по менеджменту

Стратегическое управление

Страница
68

Определение возможностей общефирменного руководства

Как уже говорилось, общее руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы, в целом. Сюда относится разработка позиции фирмы в конкурентной борьбе так, чтобы обеспечить её скоординированное продвижение к цели данного этапа. Примем определение функции общего руководства как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей фирмы ближайшего и последующего этапов.

Общее руководство (а также руководство функциональной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый — наблюдение за характеристиками поведения фирмы. Например, анализ того, удалось ли фирме предусмотреть нестабильность условий или она реагирует на эту нестабильность по мере возникновения. Назовём такое свойство реактивностью. Другой способ — определить, какие факторы управленческого потенциала влияют на проявление различных видов реактивности.

Табл. 3.3.1 показывает, что реактивность характеризуется тремя параметрами: организационным климатом, компетенцией и управленческим потенциалом. Каждый из трёх параметров зависит , с одной стороны, от самих руководителей, с другой — от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

· Организационный климат — это стремление руководства реагировать определённым образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.

· Компетенция — способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть изменения в сложных условиях, фирме необходима система наблюдения за внешней обстановкой.

Таблица З.3.1. Потенциал общего руководства фирмы

Иначе стремление к изменениям останется просто намерением без материального подкрепления.

· Управленческий потенциал (возможности) — это объём работы, с которым может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при управлении по исключениям, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии фирмы.

Из табл. 3.3.1 видно, что важнейшими факторами климата фирмы являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самой фирмы. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой — общим опытом фирмы в целом. Возможности организации можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя (некоторым «удаётся выполнить за восемь рабочих часов суточный объём работы», а другие «половину своего рабочего времени играют в гольф») на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имело место при введении в деятельность фирмы функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложилась сверхнагрузкой на плечи руководителей‑дженералистов, которые всё своё время уже уделяли оперативным вопросам. Если (а чаще всего так оно и было) при введении стратегического планирования потенциал общего руководства был минимальным, нагрузка по стратегическому планированию могла увеличиваться только за счёт уменьшения внимания к оперативным вопросам.

По причинам, которые будут проанализированы в гл. 6, этот конфликт между стратегическим планированием и оперативным управлением обычно решался в пользу последнего. И эта не первоочерёдность стратегической работы воспринималась как сопротивление.

Концепция компетенции выдвигает ещё одну причину сопротивления планированию. Обычно для решения стратегических вопросов созывался однодневный семинар, где руководители мгновенно превращались в разработчиков стратегической линии фирмы. Поскольку у большинства из них ранее не было никакого опыта в анализе стратегий, качество их планов было в лучшем случае весьма посредственное. А плохие планы порождают неэффективную деятельность, которая опять‑таки воспринималась как сопротивление планированию.

Третьей причиной такого сопротивления был сложившийся в прошлом климат фирмы. Поскольку в период появления стратегического планирования климат подразумевал дозированные, управляемые изменения, руководители и организация в целом отвергали всё, что приводило к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.

Всё это иллюстрирует существенное свойство потенциала общего руководства, упоминавшееся в связи с функциональными возможностями и объясняющее взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возможностей. Общий потенциал прямо пропорционален своим составляющим.

Характеристика потенциала общего руководства

С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально, чем это было сделано в табл. 3.3.1.

I. Руководители

1. Настрой

· сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем;

· ориентация на прошлое/будущее;

· готовность рисковать;

· модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;

· ценности, нормы и личные цели руководителя.

2. Полномочия

· сила власти в должностной иерархии фирмы;

· честолюбие и склонность к использованию своей власти.

3. Компетенция

· способности/личные качества;

· умение решать проблемы;

· стиль (навыки лидерства, основанные на политике/традициях/вдохновении/предпринимательстве/ личном обаянии);

· знания фирмы и её окружения.

4. Возможности

· личная работоспособность;

· манера работы (например, типичный «трудоголик»).

II. Климат

5. Культура

· отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;

· готовность к риску: что предпочитает руководство — избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;

· временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем;

· перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы фирмы на внутренней деятельности или на внешнем окружении;

· цели поведения: стремление к стабилизации технико‑экономической эффективности или к росту производства и новшествам;

· что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;

· общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими факторами успеха.

6. Полномочия

· распределение полномочий между группами с различными культурами;

· степень стабильности структуры полномочий;

· бдительность власть предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
 16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30 
 31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45 
 46  47  48  49  50  51  52  53  54  55  56  57  58  59  60 
 61  62  63  64  65  66  67  68  69  70  71  72  73  74  75 
 76  77  78  79  80  81  82  83  84  85  86  87  88  89  90 
 91  92  93  94  95  96  97  98  99  100 

© 2010-2024 рефераты по менеджменту