Анализ внешней и внутренней среды организации при разработке стратегического плана её развития

По итогам 2009 года выручка холдинга АНКОР составила 3 112 млн. руб. [1] В таблице 2 приведём расчёт показателей для матрицы БКГ.

Таблица 2

Расчёт показателей для построения матрицы БКГ

Построим матрицу БКГ для ООО «АНКОР» (рис. 1). Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объёма конкретного вида продукции в общем объёме реализации предприятия.

По результатам матрицы БКГ можно сделать следующие выводы.

1. Услуги под номерами 1, 2 (рекрутмент и лизинговые услуги) относится к стратегии «вопросительный знак», что означает высокий темп роста, но низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в «звезду». Данный вид продукции занимает небольшую долю рынка, т.к. существует большее количество конкурентов именно среди данной услуги кадровых агентств, однако компания активно развивает и поддерживает этот вид деятельности.

Рис. 1. Матрица БКГ для ООО «АНКОР»

К категории «дойные коровы» («денежные мешки») принадлежат услуги под номером 3 (аналитические исследования рынка труда и заработных плат). Перечисленные услуги характеризуются низкими темпами роста и высокой долей рынка относительно выбранного конкурента. Однако, несмотря на то, что показатели данной услуги

2. столько высоки ее доля в общем объёме реализации очень низкая, поэтому она не приносит компании ожидаемых доходов.

3. Услуги под номером 4 (аутплейсмент) относятся к категории «собаки». Для них характерны низкий темп роста и низкая доля рынка. Они приносят агентству самую низкую долю прибыли. Это связано прежде всего с тем, что не все компании могут позволить себе внедрять данную услугу в условиях кризиса. Но для того, что бы данные услуги совсем не ушли с рынка, и произошел их переход в другую категорию услуг, руководству агентства необходимо уделять им очень большое внимание и прилагать усилия для поиска новых возможностей и пути развития представленных услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что компании не хватает «звезд», которые бы имели высокий темп роста и занимали большую долю рынка, имеющаяся же «дойная корова» занимает слишком маленькую долю в общем объёме реализации, чтобы компания могла на нее опираться. ООО «АНКОР» также стоит уделять большее внимание такой услуги как аутплейсмент, а также развивать основные услуги, предоставляемые компанией (рекрутмент и лизинговые услуги).

Матрица Ансоффа

Чтобы завершить анализ хозяйственного портфеля исследуемой компании, составим матрицу Ансоффа. Несмотря на то, что данная матрица имеет одностороннюю ориентацию на рост и учитывает всего два (хотя и важнейших) фактора – товар и рынок – с её помощью можно достаточно наглядно представить возможные стратегии предприятия в условиях растущего рынка.

Исходя из объёмов продаж, занимаемой доли на рынке и величины спроса, ООО «АНКОР» рекомендуется применять следующие стратегии (табл. 3):

Стратегию совершенствования деятельности целесообразно применять для услуг «Аналитические исследования рынка труда и заработных плат» (№3) и «Аутплейсмент» (№4). Поскольку данные услуги имеют самый низкий объём продаж из всех рассматриваемых, занимают наименьшую долю рынка, а также пользуются наименьшим спросом у клиентов компании (см. табл. 1). Данная стратегия поможет обеспечить эффективность деятельности, а значит, и увеличение доходов и прибыли компании за счёт изучения целевого рынка предприятия и разработки плана действий по продвижению данных услуг.

Таблица 3

Составление матрицы Ансоффа для ООО «АНКОР»

Стратегию совершенствования деятельности целесообразно применять для услуг «Аналитические исследования рынка труда и заработных плат» (№3) и «Аутплейсмент» (№4). Поскольку данные услуги имеют самый низкий объём продаж из всех рассматриваемых, занимают наименьшую долю рынка, а также пользуются наименьшим спросом у клиентов компании (см. табл. 1). Данная стратегия поможет обеспечить эффективность деятельности, а значит, и увеличение доходов и прибыли компании за счёт изучения целевого рынка предприятия и разработки плана действий по продвижению данных услуг.

Стратегию развития рынка или рыночной экспансии кадровому холдингу АНКОР целесообразно применять для рекрутмента (№1) и лизинговых услуг (№2). Это самые популярные, пользующиеся устойчиво высоким спросом услуги. Они имеют самые высокие объёмы продаж из всех рассматриваемых, а также занимают наибольшую долю рынка (см. табл. 1). Данная стратегия имеет своей целью поиск новых сегментов рынка для уже освоенных видов продукции, и поэтому доход будет обеспечиваться за счёт расширения отраслей специализации, поскольку компания занимает ведущие позиции только в финансовом секторе и торговле. Вследствие чего имеется множество неосвоенных отраслей, таких как строительный комплекс, производство, топливно-энергетический комплекс, фармацевтическая, пищевая, химическая, нефтехимическая промышленность и т.д.

 Скачать реферат