Разработка конкурентоспособной стратегии для ООО "СПМ"

Рис. 2.3. SPACE- матрица

Выбор ключевых факторов внешней среды приведет к сокращению количества исследуемых факторов.

Для определения ключевых факторов необходимо провести оценку важности факторов (табл. 2.8).(приложение3).

Заполним таблицу 2.7 (приложение 2), определив ключевые факторы в сфере макроокружения предприятия.

Также необходимо определить ключевые факторы непосредственного окружения предприятия (табл. 2.8).

Графа 2 таблицы 2.6 (приложение 1) заполняется экспертным методом, оценка важности для отрасли выставляется по шкале 1-3 балла. Сила воздействия на фирму определяется по школе 0-3 балла. Направленность воздействия определяется как положительной, то балл +1, если отрицательное – то -1. Степень важности определяется как произведение граф 2, 3, 4. Затем полученные данные графы 5 таблицы 2.6 заносятся в таблицы 2.7 и 2.8.

Итак, среди экономический факторов ключевыми являются темп инфляции и нормы налогообложения. Это связано с тем, что именно эти экономические процессы оказывают значительное влияние на размер товарооборота и чистой прибыли предприятия.

Среди факторов социальной сферы ключевыми являются уровень жизни населения и уровень его образования. Это связано с тем, что реализуемый предприятием товар не является предметом первой необходимости, и потребность в данном товаре зависит от уровня жизни и образования.

Ключевыми факторами политической сферы являются политика по отношению к среднему бизнесу и основные реформы правительства.

Ключевыми факторами правового регулирования являются основные нормативные акты, регулирующие торговлю и регулирующие заработную плату. Эти факторы оказывают значительное влияние на формирование конечного финансового результата.

Ключевыми факторами технологической сферы являются модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий. Эти факторы оказывают значительное влияние на данное предприятие, потому что рынок окон ПВХ – это динамично развивающийся рынок, а также он характеризуется быстрой сменой технологий.

Ключевыми факторами силы поставщиков являются уровень специализированности поставщика и ценовая политика поставщиков, так как от этого зависит величина издержек на приобретение товара.

Ключевыми факторами силы конкурентов является концентрация конкурентов и ценовая политика конкурентов. От конкурентной среды зависимость финансового результата достаточно велика.

Ключевыми факторами сервисных служб являются концентрированность сервисных служб и гарантия качества выполненных работ.

Проведем пофакторный анализ стратегических неожиданностей (табл. 2.9). (приложение 4).

В графе 1 указывается ключевой фактор и возможная стратегическая неожиданность.

В графе 2 знаками «+» или «-» указывается направленность воздействия фактора. Если воздействие фактора положительное, то ставим «+», если отрицательное, то «-».

В зависимости от направленности воздействия заполняем либо графы 3-6 «Возможности», либо графы 7-10 «Угрозы».

Вероятность появления неожиданности оценивается экспортным методом в диапазоне 0-1 (заполнение граф 4 или 8).

Сила воздействия неожиданности оценивается по десятибалльной шкале 1-10 баллов (заполнение граф 5 или 9).

Степень важности рассматриваемой неожиданности определяется как произведение вероятности появления и силы воздействия (заполнение граф 6 или 10).

В таблицу 2.10 (приложение 5)сведем результаты анализа факторов макроокружения, в таблицу 2.11 (приложение 6) - факторов непосредственного окружения.

Таким образом, анализ внешней среды предприятия показал нам, что:

- Основными ключевыми факторам макроокружения являются темп инфляции, нормы налогообложения, уровень жизни населения, уровень образования населения, политика по отношению к среднему бизнесу, основные реформы правительства, нормативно-правовая база, модернизация оборудования и скорость внедрения новых технологий.

- Основными ключевыми факторами непосредственного окружения фирмы является объем закупок покупателями, чувствительность покупателя к цене, ценовая политика поставщиков и конкурентов, концентрация конкурентов, концентрация сервисных служб и качество их работы.

- Основные возможности кроются в возможном резком скачке научно-технического прогресса.

- Из угроз наиболее реальные – это резкий рост цен и изменение норм налогообложения в сторону увеличения.

Следующим этапом анализа внешней и внутренней среды является проведение SWOT-анализа.

Для начала проведем выбор ключевых характеристик потенциала фирмы (табл. 2.12).(приложение 7).

Итак, нами выделены ключевые характеристики, составляющие потенциал фирмы. Теперь необходимо провести анализ сильных и слабых сторон фирмы. Для этого составляем таблицу 2.13 (приложение 8), в который вносим вопросы касательно основных сфер, и ответы на них, определяющих сильные или слабые стороны.

Проведя формирование перечня сильных и слабых сторон фирмы, необходимо конкретизировать их и подвести итог (табл. 2.14).(приложение 9)

В ходе анализа по каждой составляющей потенциала предприятия, были выделены основные сильные и слабые стороны ООО «СПМ». Сильные стороны - это реализуемый товар, соответствие торгового зала современным требованиям, эффективность использования ОС, квалификация персонала, тенденции финансовых показателей, репутация предприятия у банков, возможность кредитования, снижение управленческих издержек, квалификация высшего руководства.

Слабые стороны – это низкая доля рынка, качество обслуживания покупателей, стиль управления руководства, мотивация работников, четкость организационной структуры.

Для составления SWOT-матрицы сначала необходимо провести формирование полей стратегий SO (использовать сильные стороны и возможности для достижения целей), WO (использовать возможности для усиления слабых сторон), ST (использовать сильные стороны для избежания угроз), WT (предотвращать кризис вследствие угроз среди и слабостей фирмы). Формирование полей SWOT-матрицы представлено в таблице 2.15 (приложение10)

Таким образом, становится ясно, что предприятию необходим выход на новые рынки (по территории) – при этом необходимо расширять ассортимент, улучшать репутацию, повышать качество обслуживания и т.д.

Анализ и оценка уровня стратегического управления и действующей стратегии

В практике стратегического маркетинга выработано множество подходов к управлению. Фахутдинов Р.А. выделяет следующие 13 подходов. В таблице 2.16 (приложение 11) указана степень использования данного подхода в исследуемой фирме, а также ранг его важности по шкале от 1 до 5 (5 – самый важный; 1 – наименее значительный).

Расчет эффективности использования подходов стратегического управления производится по формуле:

сумма произведений степеней использования подхода умноженных на его ранг разделить на максимально возможное значение (равное 130,0).

Э= 61 / 130 * 100% = 46,92 %.

Таким образом, в ООО «СПМ» эффективность использования подходов стратегического управления равна 46,92 %, что свидетельствует о недостаточно рациональном использовании потенциала организации.

 Скачать реферат