Управление персоналом в организации (на примере ООО "Дубль-Дон")

По данным литературного анализа аналогичные взгляды господствуют и на Западе. Такое ранжирование качеств современных руководителей-лидеров объясняется скорей всего тем, что опрос проводился среди современных менеджеров-лидеров, опытных квалифицированных профессионалов, которым высокий менеджерский профессионализм уже свойственен, они знакомы и с современными технологиями управления (которыми, кстати сказать, должен владеть менеджер-руководитель среднего и низшего звеньев).

Какая же отдача ожидается от менеджеров-лидеров на сегодня? Данные социологического опроса ряда западных компаний свидетельствуют о следующем.

Таблица 9

Важнейшая продукция, ожидаемая от менеджеров-лидеров

(% от числа опрошенных, 1999 г.)

Анализ приведенных показателей еще раз свидетельствует о том, что для перспективного Российского управляющего (менеджера) будут так же важным являться способность и умение предвидеть изменения внешней среды, вовремя на нее реагировать, поддерживая эффективное функционирование организации и ее ресурсов. Для этого необходимо постоянно пополнять полученные знания, развивать навыки и умения по управлению коллективом.

Критерии оценки руководителя (менеджера) организации

П. Друкер как-то сказал, что конечной целью деятельности управляющих (менеджеров) должны быть оценка их деятельности в своих областях (в т.ч. и персонала), что приводит, как правило, к уверенности, что намеченная цель достигается, обеспечивается прибыль по организации /5/.

По его мнению, основными областями, в которых должны быть заданы цели деятельности управляющих, являются в организации:

1) социально-психологические:

- удовлетворенность трудом, когда сотрудники удовлетворены условиями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности и ответственности, заработной платой, отношением с коллегами и руководителями и т.д.;

- мотивация членов коллектива, когда сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членами, имеют возможности для саморазвития, повышения творческого потенциала, знают перспективы деловой карьеры;

- авторитет руководителя в коллективе. Следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллективе:

• формальным, т.е. обусловленным набором властных полномочий, которые дает руководителю занимаемый пост;

• моральным, т.е. приобретенным за счет нравственных качеств личности;

• функциональным, основанным на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качеств руководителя;

- самооценка коллектива, которая касается целого ряда его важнейших характеристик и представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива;

2) экономические:

- прибыльность;

- производительность;

-качество продукции, услуг;

-нововведения;

-стабильность существования организации.

Сказанное предопределяет новые требования к менеджерам (управляющим), их образованию, навыкам, подготовке.

От профессионализма менеджеров зависят успех проводимых в России реформ, перспективы развития нашей экономики. В связи с этим подготовка высококвалифицированных менеджеров и приобретение ими навыков эффективной управленческой работы (в т.ч. и с персоналом), навыков лидерства сегодня необычайно важны. Переподготовка должна осуществляться систематически в различных формах, в том числе и путем самообразования.

Система оценки и адаптации кадров

Оценка работников – это оценка итогов его работы. Но в силу особенности деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управленческих кадров включают два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника /13/.

На практике существует подход, смысл которого состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрения, наказание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае, работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, пытающийся вместе с подчиненными найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц /8/.

Результатами оценки являются либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Затем, как правило, начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде.

Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант часто оказывается более предпочтительным.

 Скачать реферат