Совершенствование системы управления персоналом (на примере службы ЭРТОС ООО "Информ-Сервис" филиала "Аэронавигация Центральной Волги" ФГУП "Госкорпорация по ОрВД")

Рис. 10. Квалификационные категории техников.

Рис. 11. Квалификационные категории инженеров.

Из анализа по квалификационным категориям видно, что уровень квалификации персонала, как техников, так и инженеров очень высокий.

Так же следует рассмотреть структуру численности работников по занимаемой должности Рис.12. В службе ЭРТОС персонал делится на следующие категории : руководители, специалисты, рабочие.

Рис. 12. Структура численности работников по занимаемой должности.

Средний возраст работников службы ЭРТОС - 47 лет. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии в связи с вредными условиями труда в скором будущем могут привести к тому, что через лет пять служба будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует.

Планирование персонала в службе ЭРТОС.

Планирование в службе ЭРТОС подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует производственную деятельность службы ЭРТОС. Его задачей является разработка перспективных и текущих планов. Служба ЭРТОС не имеет самостоятельного структурного подразделения, выполняющего функцию технико-экономического планирования. Общее руководство по разработке и согласованию планов возложено на начальника службы, а организационное и методическое руководство планированием – на организационно-техническую группу службы ЭРТОС.

Перспективные планы, разрабатываемые на 5 и более лет , отражают в основном изменение технической оснащенности службы, количественное и качественное обновление состава средств радиотехнического оборудования и связи. Текущие составляют на год с разбивкой по кварталам, а оперативные – на более короткие сроки: месяц, декаду, неделю.

Оперативно-производственное планирование службы ЭРТОС является развитием технико-экономического планирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижение наилучших результатов деятельности службы, равномерный характер и качество выполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.

Планирование количественной и качественной потребности в персонале осуществляет плановый отдел Филиала на основе планов замены, модернизации, усовершенствования средств радиотехнического обеспечения полетов, разработанных службой ЭРТОС .

Отбор и найм персонала.

На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но бо'льший упор делается все-таки на внутренние источники. Как уже отмечалось, перед администрацией Филиала в связи с реорганизационными изменениями, усовершенствованием и модернизацией оборудования поставлена задача на постепенное сокращение численности работников Филиала. Сокращение коснется, прежде всего, службы ЭРТОС, так как оборудование, которое будет совершенствоваться находится на обслуживании персонала службы ЭРТОС. Поэтому администрация предприятия обходится без нового отбора. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Для работ требующих небольших временных затрат или небольшой объем, администрация широко использует внутреннее совмещение.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также институты и университеты.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

· предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;

· заполнение бланка заявления;

· проверка послужного списка;

· обязательный медицинский осмотр;

· принятие решения.

Адаптация персонала в службе ЭРТОС.

Адаптация персонала в службе ЭРТОС проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.

Наставник дает новичку задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Своим примером он показывает, каким образом вести себя в коллективе в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.

В службе ЭРТОС наставничество очень эффективно, так как подкреплено документально (наставник работает обязательно по плану, утвержденному начальником службы, имеет инструкции, документы, необходимую нормативную литературу).

Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

Плюсы такой формы адаптации для обучаемого заключаются в следующем:

· помощь и поддержка в течение всего процесса стажировки;

· лучшее понимание всесторонней деятельности организации;

· развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);

· развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта;

· ускорение развития карьеры (быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулирует развитие карьеры);

· уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);

· снижение психологического напряжения (появляется чувство защищенности).

Приобретения наставника:

· активное участие в развитии своей команды;

· повышение авторитета и статуса в команде;

· рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения функций;

 Скачать реферат