рефераты по менеджменту

Моделирование как средство диагностики персонала

Страница
17

Чтобы определить, на каком этапе развития находится фирма, надо эти характеристики уточнить в ходе интервью, для чего нужно задать руководителю вопросы по перечисленным в таблице темам. Степень глубины вопросов определяет ситуация, в которой проходит встреча. При желании эта таблица может быть детализирована до уровня опросника.

Данную классификацию не нужно смешивать с жизненным циклом фирмы - становление, развитие, зрелость и угасание. Эти два процесса - развитость фирмы в смысле маркетинга и прохождение фирмой жизненных циклов идут параллельно, и на любом этапе жизненного цикла возможна, в принципе, любая степень развитости.

Определение этапа развития фирмы в итоге дает нам представление не только о коммерческой деятельности фирмы, но и, как следствие, о типичных проблемах с персоналом, а также о том, какие качества работников (профессиональные, личные и т.д.) будут востребованы фирмой в данный момент.

По сути дела речь идет о первом этапе организационного консультирования. Каждый рекрутер, если он действительно хочет делать свою работу качественно, а не гадать, попадет он или нет, должен владеть базовыми знаниями и навыками в этой области.

Степень развитости руководителя как менеджера.

В данном случае мы имеем ввиду, сформировался ли руководитель фирмы как профессиональный управленец, а также, каковы инструменты менеджмента, которые он использует в своей управленческой работе. Эту характеристику во многом дополняет и определяет его личный опыт, полученный в бизнесе.

Основными критериями, по которым можно классифицировать руководителя мы считаем:

· способность оперативно реагировать на изменения ситуации

· отношение к персоналу

· реальная роль, которую он играет в своей организации

Полученные сведения позволяют определить мотивацию, которую должен иметь сотрудник, чтобы иметь возможность “прижиться” в этой фирме и сделать в ней успешную карьеру.

Степень развитости руководителя

Из прежних

Из “ новых русских”

“Коструктивист”

Совмещает прежний и нынешний опыт.

Хорошо усвоил новую науку управления при обучении в зарубежных и отечественных центрах.

Главное - “люди нового мышления”, “Все дело в людях!”

Роль - не только организатор, но и предприниматель. Организатор - доминирует.

Создает организацию, где поведенческие образцы нового управления испытываются “на прочность” российскими отношениями.  

“Интегратор”

“Чистый” руководящий коммерческий опыт, который успешно развивает.

Отлично усвоил науку управления при обучении в зарубежных и отечественных центрах.

Главное - выбор дела по душе. “Дело для человека, а не человек для дела!”

Роль - не только предприниматель, но и организатор. Предприниматель - доминирует.

Создает организацию как интеграцию отечественного и зарубежного опыта управления, где зарубежные поведенческие образцы являются ориентирами для внедрения.

“Балансирующий реалист”

Освоил экономические методы управления.

Акцентирует внимание на решении финансовых проблем.

Главное - обеспечение финансовой стабилизации предприятия: “только финансовая стабилизация - гарантия успеха!”

Понимает, что именно мобильный высококвалифицированный персонал инновационной направленности, сплоченный под корпоративные цели фирмы и обеспечивает успех: “90% успеха зависит от персонала!”, “какие сотрудники - такая и фирма!”

Главный резерв - люди.  

“Предприимчивый реалист”

Освоил экономические методы управления.

Акцентирует внимание на расширении финансовых возможностей.

Главное - предприимчивость в тех или иных зонах риска: “только предприимчивость ведет к успеху!”

Понимает, что именно мобильный высококвалифицированный персонал инновационной направленности, сплоченный под корпоративные цели фирмы и обеспечивает успех: “90% успеха зависит от персонала!”, “какие сотрудники - такая и фирма!”

Главный резерв - люди.

“Коммерсант - выживатель”

Не смог стать предпринимателем-новатором.

Доминирует старый организационный , опыт, мешающий принять новые управленческие образцы.

Главное - выжить.

Обвиняет во всем новую реформаторскую систему, ее “идеологов”, “зачинателей”, “защитников”, “представителей”, и властных лиц.

“Коммерсант - выжиматель”

Не смог стать организатором-новатором.

Доминирует примитивная прагматическая модель предпринимательского поведения, мешающая осваивать новые управленческие образцы.

Главное - выжать прибыль.

Обвиняют наемных работников во всем, в чем виноваты сами, создавая им ситуацию “без вины виноватых”.  

Если сравнить обе представленные таблицы (этапы развития фирмы и степень развитости руководителя), можно увидеть, что три уровня развития руководителя соответствуют этапам развития фирмы. Уровень “Коммерсанта- .” характерен для фирм сбытовой ориентации, руководитель - ”реалист” чаще всего управляет фирмой, ориентирующейся на конъюнктуру рынка, а для “конструктивистов” характерна тяга к маркетинговой ориентации.

Не обязательно эти уровни должны совпадать, но практика наша свидетельствует, что уровень руководителя должен быть как минимум тот, же, что и у фирмы в целом. Иначе, можно сделать вывод о том, что у фирмы просто не окажется потенциала для развития. В идеале уровень руководителя должен превышать уровень развития фирмы, чтобы она имела потенциал для развития. Так как, с нашей точки зрения, главная роль руководителя в том, чтобы учить своих подчиненных тому как работать и что делать.

Как определить степень развитости руководителя?

Собрав информацию об истории развития фирмы, ее основных экономических показателях, задав несколько вопросов о политике в отношении персонала, можно в ответ очень часто услышать, как говорят психологи, много “неслучайных оговорок” - кто виноват в сложившейся ситуации, что делать, по мнению руководителя, чтобы ее изменить, и т.д (см. Таблицу). Иногда достаточно точно заданным вопросом вызвать руководителя на “программный монолог” о своей фирме, о перспективах ее развития, о том, как плохи (хороши) конкуренты, сотрудники, правительство и т.д., и выделить ключевые формулы, чтобы в конце, подытожив их, с уверенностью отнести руководителя к тому или иному типу согласно классификации. Конечно, для уверенного определения нужна практика общения с руководителями разного уровня развития.

Стиль руководства.

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
 16  17  18  19 

© 2010-2024 рефераты по менеджменту