История научных исследований инновационного процесса
3
Абернати и Уттербак (Abernathy, W.J. and Utterback, J.M. – Patterns of Innovation in Technology, Technology Review 1978) предложили модель, отражающую тесную взаимосвязь между инновацией (конечным продуктом), инновационным процессом и стратегией компании. Динамическая модель инноваций объединила модель жизненного цикла продукта, модель жизненного цикла процесса и различные конкурентные стратегии. В развитии всей системы авторы выделили три фазы, каждая из которых различно влияет на отдельные компании, рынок и ресурсы, требуемые для создания инновации.
Первая фаза получила название «не координируемая» («uncoordinated», «fluid»), вторая - «сегментарная» («segmental», «traditional») и третья - «системная» («systemic», «specific»).
В таблице 1.3 представлены характеристики каждой из фаз.
Таблица 1.3
Описание фаз модели Абернати-Уттербака
|
«Не координируемая» |
«Сегментарная» |
«Системная» | |
|
Стратегия |
Снятие «сливок» (performance-maximizing) Компании первыми стремятся вывести новую технологию на рынок. Как правило это вновь созданные компании или старые компании, базирующие производство нового продукта на существующих ранее производственных мощностях. Компании надеются, что новые функции продукта создадут спрос потребителей. Максимальный потенциал рынка не определён. |
Диверсификация (sales-maximizing) Более интенсивная конкуренция по цене. После выведения инновации на рынок компании, выбравшие эту стратегию быстро адаптируются к новым условиям и предлагают потребителям улучшенные, более удобные варианты продукта, сопутствующие товары и услуги и т.д. |
Снижение издержек (cost-minimizing) На этом этапе особое значение приобретает подход «экономии масштаба». Производственные процессы становятся более капиталоёмкими и поэтому сокращение издержек достигается путём снижения затрат на входные ресурсы. |
|
Продукт |
На ранних стадиях жизненного цикла акцент ставится на функциональные качества продукта. Его изменения происходят часто. Маржа продукта высокая. |
Продукт приобретает значительно больше вариаций, чем на предыдущей стадии. Очевидные улучшения продукта постепенно иссякают, модифицировать продукт становится всё сложнее. |
Разновидности продукта уменьшаются. Продукт стандартизуют. При изменениях продукта фокус переносят на его упрощение, снижение стоимости. Маржа продукта сокращается. |
|
Процесс |
На ранних стадиях жизненного цикла процесс производства нового продукта не стабильный, гибкий, часто меняющийся. Процесс не стандартизован, производственные операции выполняются на не специализированном оборудовании для общих целей (general purpose equipment ), или используется ручной труд. Такой процесс легко отвечает на изменения, но он не эффективен. |
Производственная система проектируется с фокусом на повышение эффективности, становится более жёсткой, механизированной. Процесс более тщательно разработан и подвергается более жёсткому контролю. Часть подпроцессов стандартизованы и автоматизированы. Подобные дорогостоящие разработки происходят только после того как объёмы продаж продукта достигнут определённого уровня и стабильности. |
Процесс глубоко проработанный, интегрированный и стандартизованный. Выборочные изменения подпроцессов становятся более сложными и дорогостоящими, т.к. из-за высокой интеграции изменения в одном месте требуют ответных изменений во всем процессе. Перепроектирование процесса происходит реже и медленнее, как правило в ответ на появление новой технологии или требования рынка. |
|
Инновация |
Продуктовые инновации чаще всего появляются в ответ на потребности рынка, результаты научных исследований или разработки новых технологий становятся источником инноваций значительно реже. Выводить инновацию берутся как правило компании хорошо знакомые с потребностями, на которые она ориентирована. |
Этому этапу характерны инкрементальные инновации. Даже значительные новации как правило ведут к изменению позиционирования товара, а на созданию абсолютно нового. Постепенно наращивается тенденция к снижению изменений и новаций продукта. |
Инновации на этом этапе инкрементальные, но как правило затрагивают сразу и процесс и продукт, которые рассматриваются как единая система. Инновации в основном касаются снижения затрат на производство. Высокие затраты связанные с изменениями на этом этапе и незначительные потенциальные выгоды препятствуют внедрению новых научных результатов. Наиболее часто источниками инноваций выступают поставщики нового оборудования и материалов. |
На рис. 1.1. изображена зависимость между уровнем развития продукта и процесса и инновационностью. На вертикальной оси отражено изменение частоты инноваций, а на горизонтальной этапы развития продукта и процесса.
 |
Быстро развивающиеся компании могут пройти сквозь все этапы развития очень быстро, и достигнув высокого уровня производительности, обнаружить, что их гибкость и способность к инновациям значительно снизилась. Поэтому иногда процесс развития производства стоит заморозить или даже обратить вспять. Прогресс остановить невозможно, но компании могут установить препятствия рационализации процессов производства и потере их гибкости путём выбора стратегии для поддержания высоких темпов изменения продукта.
Данная модель помогает определить место в компании, где инновации наиболее эффективны, источники инноваций, наиболее подходящий тип инноваций и возможные барьеры для нововведений.
Transilience maps
До 80-х годов технологиям и технологическому менеджменту уделялось не достаточно внимания при разработке и осуществлении стратегии компании. В 1985 профессора Гарвардского университета Абернати и Кларк (W. Abernathy, K. Clark) оспорили мнение Шумпетера о «созидательном разрушении» инноваций, утверждая, что несмотря на на необходимость изменений, которую несут в себе технологические инновации, эти изменения не всегда обладают разрушительным характером. В основе выводов авторов лежит «концепция «transilience»[2][3] — способность инноваций влиять на существующие производство и маркетинг»[4] [7, 3]. В своем исследовании Абернати и Кларк провели анализ американской автомобильной промышленности с 1924 по 1949 годы, это позволило им заключить, что в то время как радикальные инновации могут быть разрушительными и приводить к устареванию существующие компетенции компании, инкрементальные инновации их сохраняют и укрепляют. В результате работы авторы создали метод анализа текущей стратегии компании, планирования будущей стратегии и обеспечения контроля над организационными изменениями.
Скачать реферат