Управление как искусство

Анализ «ролей по Минцбергу» показал, что по своей идее роле­вая методология имеет смысл в том случае, если она может ка­ким-либо образом способство­вать совершенствованию практи­ческой деятельности конкретных руководителей (менеджеров), а не ограничивается «методологи­ей ради методологии» [3].

Исследование [3]:

В этой связи Комаровым Е. Было проведено исследование ролей, исполняе­мых руководителями вузовских издательств самых разных регио­нов Российской Федерации. При этом методология исследования имела прагматическую ориента­цию или нахождение таких подхо­дов, которые позволили бы оце­нить количество ролей, качество их исполнения, предпочтения и возможности совершенствования профессиональной деятельности.

ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ РОЛЕЙ

Путем предварительного уст­ного опроса исследователь выявил тринадцать характерных ролей, свойственных работе руководи­телей вузовских издательств. Для углубленного анализа был разра­ботан специальный опросник «Роли руководителя в издательской деятельности», с помощью которого в декабре 1998 года был проведен опрос 33 руководителей, повышавших квалификацию в Московском государственном уни­верситете печати.

Им предлагалось произвести самооценку исполнения ролей по четырем признакам:

1. Частота исполнения (цифра 1 - эпизодическое исполнение; 2 - периодическое; 3 – постоянное).

2. Роли, которые хотелось бы ис­полнять лучше.

3. Роли, которые нравятся боль­ше всего.

4. Роли, которые даются с боль­шим трудом.

Опросник содержал также предложение по добавлению (расширению) предложенного перечня ролей.

В результате к тринад­цати ролям, содержащимся в оп­роснике, было добавлено еще пятнадцать! В их числе: проситель, культмассовик, угодник, оратор, главный редактор, редактор, кор­ректор, художник, отец, бухгалтер, делопроизводитель, грузчик, вер­стальщик, исполнитель различных работ и . клоун.

Вузовские издательские под­разделения относятся к так назы­ваемым малым коллективам, для которых характерно большее со­вмещение каждым работником разных ролей по сравнению со средними и большими коллекти­вами. Это, как выяснилось, име­ет следующие практические следствия.

Во-первых, большее количе­ство ролей и с более высоким качеством, исполняемое каждым работником (включая и руководи­теля подразделения), как бы уве­личивает численность коллекти­ва (группы). Однако это увеличе­ние имеет свои пределы, обус­ловленные физическими воз­можностями человека и системой стимулирования.

Во-вторых, для практической деятельности характерны самые разнообразные ситуации, выход из которых находится благодаря ролям, которые способен испол­нять руководитель. Можно сказать по-другому - именно конкретные ситуации и подталкивают руково­дителя и работников подразде­ления к освоению необходимых ролей.

И, наконец, в-третьих, количе­ство ролей - это один из показа­телей требуемой компетенции как применительно к отдельной должности, так и подразделению в целом. Коль скоро возникает не­обходимость в исполнении той или иной роли, значит, практичес­кая деятельность востребует со­ответствующие знания, навыки или умения. Роль не возникает сама по себе, она появляется в соответствии с определенными потребностями.

Частота исполнения ролей. По данному признаку получены следу­ющие результаты:

Как видно из таблицы, посто­янно руководителями исполняют­ся такие роли, как администрато­ра (28 чел.), организатора (28), психолога (13), технолога (13), стратега (12), исполнителя команд «сверху» (12), мотиватора (11), экономиста (10), инноватора (9), регулировщика конфликтов (8), маркетолога (5), предпринимате­ля (3} и юриста (1).

По периодическому исполне­нию ролей получена такая карти­на: экономиста (15), мотиватора (15), психолога (13), инноватора (13), исполнителя команд «сверху» (12), предпринимателя (11), техно­лога (11), маркетолога (10), стра­тега (10), юриста (10), регулиров­щика конфликтов (7), организато­ра (4), администратора (3).

 Скачать реферат