Взаимосвязь восприятия организационной справедливости, уровня удовлетворенности персонала и клиентов сервисной компании

Введение

Среди исследователей, занимающихся проблемами управления, распространено устойчивое представление о необходимости применения маркетингового подхода к персоналу. Цель управления персоналом клиентоориентированной компании можно определить как удовлетворение потребностей персонала, способствующих наилучшему удовлетворению потребностей клиентов [5]. Между тем наличие взаимосвязи между этими обстоятельствами не доказано [5, 6]. Слабо изученной является сфера практического применения этих концепций в российской практике: в частности остается открытым вопрос о влиянии мер, направленных на изменение философии организации в сторону ориентации на клиентов, создание наилучших условий для качественного обслуживания.

Обзор основных научных трудов по проблеме

Дж. Иган указывает, что, несмотря на отсутствие свидетельств причинно-следственной связи между удовлетворенностью персонала и клиентов, можно увидеть ее в том случае, когда работа ориентирована на клиента. Также он отмечает два критических фактора, определяющих удовлетворенность и результативность труда: знания и правильно организованную систему вознаграждения сотрудников [5].

Первым исследователем, обратившим внимание на взаимосвязь между оценкой вознаграждения как справедливого и уровнем удовлетворенности работой, был Е.А. Локке (Locke, 1986). По его мнению, если люди получают материальное вознаграждение, которое считают достаточным, их удовлетворенность возрастает, а вместе с ней и производительность труда.

Теория С. Адамса (Adams, 1963) свидетельствует о том, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости / несправедливости, которую ощущают люди в конкретной ситуации.

В работе Дж.Л. Гибсона, Д.М. Иванцевича и Д.Х. Доннелли младшего со ссылкой на Р. Фольгера дано понятие «теория познания эталона» для объяснения роли, которую играют процедуры принятия решений в восприятиях форм несправедливости [1].

Ф. Уайтли со ссылкой на Д. Пфеффера констатирует: на основе изучения связи между стилями управления персоналом и эффективностью предприятия можно прийти к выводу о том, что, если работники чувствуют хорошее отношение, а руководство поощряет их и помогает повышать квалификацию и накапливать знания, они сделают все, чтобы организация процветала [11].

Я. Гордон (со ссылкой на Шнейдера и Боуэна) утверждает, что между отношениями внутри организации и удовлетворением клиентов компании существует определенная связь [2].

Л. Джуэлл рассматривает влияние удовлетворенности не на показатели продуктивности в традиционном виде, а на так называемое гражданственное поведение, т.е. поступки, выходящие за рамки должностных обязанностей [3].

Подробный анализ существующих моделей приведен в работе Дж. Максхема и Р. Нетмейера [8]. Исследователи утверждают, что восприятие сотрудниками корпоративной справедливости сказывается на «сверхролевом» поведении по отношению к клиентам фирмы, которое, в свою очередь, существенно влияет на восприятие клиентом отношения к себе. От того, насколько справедливым клиент считает отношение к себе со стороны работников компании, зависят степень его довольства результатами рассмотрения жалоб, общая удовлетворенность услугами фирмы, намерение совершить повторную покупку, а также вероятность положительных отзывов.

Исследование

Компания, выступающая в качестве объекта исследования, является крупным поставщиком услуг по выполнению работ грузоподъемными механизмами. Предприятие, имеет более чем сорокалетнюю историю, в 2000 г. у него сменился собственник. На протяжении всего этого времени оно оставалось единственным в областном центре с населением около 600 тыс. человек специализированным предприятием такого рода (с численностью занятых на нем около 200 человек).

В 1990-е гг. вследствие сокращения строительной индустрии объем услуг компании уменьшился более чем на 50%. Однако «запас прочности» у предприятия был достаточно велик. Пользуясь своим фактически монопольным положением на рынке, оно вело себя как типичный монополист: интенсивно использовало ценовой рычаг, не задумываясь о том, что стоимость работ может значительно превышать степень их необходимости для клиента. В связи с этим в период с 2001 г. по 2004 г. некоторые фирмы-клиенты приобрели собственные грузоподъемные краны и отказались от сотрудничества. В то же время резко возросло количество клиентов — физических лиц, которые предпочитали заказывать необходимые механизмы у специализированной организации.

Фактически при существующем уровне загруженности (коэффициент выхода на линию составлял не более 60%) компании нужно было бороться за каждый заказ, конкурируя при этом с частными предпринимателями, предлагавшими более дешевые услуги.

Руководство и акционеры предприятия первоочередной задачей на 2004–2005 гг. считали превращение предприятия в клиентоориентированную компанию, способную выполнить работу точно в срок, с высоким уровнем ответственности и профессионализма сотрудников, заинтересованную в решении проблем потребителей.

К 2005 г. предприятие выполнило перепланировку офиса, сделав его более удобным и привлекательным для клиентов, активизировало рекламную деятельность, отказалось от традиционного весеннего (приуроченного к началу сезона) повышения цен на услуги. Однако менталитет работников остался прежним. Они привыкли диктовать свои условия, смотреть на заказчика свысока, оказались неспособны донести идеи выгоды сотрудничества с организацией до клиента.

При оказании услуг в сегменте b-2-b очень важны взаимодействие с заказчиком, умение продемонстрировать готовность решать его проблемы, ответственность и высокий уровень профессионализма. Необходимо сделать так, чтобы клиент остался доволен не только выполненной работой, но и отношением к нему, степенью заинтересованности в сотрудничестве с ним.

Самой серьезной проблемой являлось низкое качество взаимодействия со стороны автокрановщиков. Затраты на установление коммуникаций и создание благоприятного впечатления от сотрудничества в офисе фактически перечеркивались нелояльным поведением рабочих (грубость, вымогательство и т.п.). Особое внимание к этой группе обусловлено тем, что они непосредственно оказывают услугу, важную для потребителя, большая часть из них — профессионалы высокого класса, равнозначную замену которым найти практически невозможно. Обеспечить же постоянный контроль сложно. Кроме того, жестких мер коллектив не приемлет из-за сложившегося духа патернализма.

В подобном случае важна постепенная переориентация коллектива на удовлетворение потребностей клиентов наилучшим образом за счет создания максимально стимулирующей и комфортной среды для персонала. Менеджеры компании понимали необходимость преобразований, в результате чего было проведено исследование с целью определить влияние восприятия организационной справедливости на уровень удовлетворенности персонала и клиентов.

Задачи были следующими:

 измерение уровня удовлетворенности работой в целом и отдельными элементами трудовой ситуации;

 Скачать реферат