Управление дебиторской задолженностью и краткосрочными финансовыми вложениями предприятия

ООО «Машснаб» для расчета коэффициентов инкассации формирует реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому дебитору и по компании в целом (табл. 13). Как видно из табл. 13, ООО «Машснаб» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю марта ООО «Машснаб» планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб.

На основании рассчитанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию:

– предоплата – 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.);

– до 7 дней – 85 тыс. руб. (17%);

– до 30 дней – 70 тыс. руб. (14%);

– до 60 дней – 50 тыс. руб. (10%);

– свыше 60 дней – 60 тыс. руб. (12%).

В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя руководство ООО «Машснаб» выделяет платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды (табл. 14).

Таблица 14. Значения кредитных рейтингов

Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы: – рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога; – рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение; – рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования санкций со стороны компании. На основании рейтинга объема поставок определяется максимально допустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн. руб. в год, а цена – на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения, например при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.

Разделы 4 – 6 кредитной политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) – получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд). На предприятии всю работу с дебитором ведет коммерсант, если же платеж не поступает за два-три дня до истечения срока оплаты, то дебитор передается в ведение ассистента финансового директора по дебиторской задолженности. В его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. Все это позволяет избежать необходимости решать вопрос о взыскании дебиторской задолженности в арбитражном суде.

Необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.

Ответственность сотрудников компании ООО «Машснаб» закреплена в регламенте управления дебиторской задолженностью (табл. 15).

Таблица 15. Регламент управления задолженностью в ООО «Машснаб»

 Скачать реферат