рефераты по менеджменту

Теория организации

Страница
2

Таблица 2

Сравнение классической организации и организации

"Системы-4"[10]

Характеристика для сравнения

Классическая организация

Организация «Системы-4»

Процесс руководства и взаимодействие работников с руководством

В процессе руководства между руководителями и подчиненными нет доверия и ответственности. Подчиненные не могут свободно обсудить свои проблемы с руководителями, а руководители игнорируют мнение подчиненных.

Процесс руководства предполагает возникновение доверия и ответственности по всем вопросам. Подчиненные свободно могут обсудить возникающие у них проблемы с руководителями которые прислушиваются к их мнению.

Содержание процесса мотивации и отношение работника к организации

Процесс мотивации включает физические, экономические мотивы и мотивы безопасности. Отношение к организации не слишком лояльное.

В процессе мотивации задействован широкий круг мотивов. Работники лояльно настроены к самой организации и ее целям.

Тип процесса коммуникации

Информация движется только сверху вниз, высока вероятность ее искажения, поэтому работники относятся к ней с подозрением.

Информация свободно движется вверх, вниз и по горизонтали; искажения не происходит.

Характер взаимодействия между подчиненными, подразделениями и руководством

Взаимодействие закрытое и ограниченное; не оказывает влияния на цели, методы и деятельность подразделений.

Взаимодействие открытое, оказывающее значительное влияние на цели, методы, деятельность подразделения.

Уровень принятия решений

Только на верхних уровнях и централизованно.

На всех уровнях управления путем группового участия, относительно децентрализован.

Процесс постановки целей

Происходит только на верхних уровнях; групповое участие не поощряется.

Процесс постановки целей стимулирует групповое участие.

Процесс контроля

Централизован, акцент делается на порицании за ошибки.

Распределен по всей организации, акцент делается на решении проблем и самоконтроле.

Цели производства и внимание руководителей к развитию человеческих ресурсов организации

Цели производства низки, руководители не предпринимают усилий для развития человеческих ресурсов организации.

Высокие цели производства, руководители уделяют достаточное внимание развитию человеческих ресурсов.

Отдельного рассмотрения с точки зрения интересующих нас проблем заслуживает теория Астонской группы — 1961-1970 гг. Ее представители Д. Чайлд, Д.С. Пью, Д.Дж. Хиксон, Б. Хинингс, Р. Пейн, Д. Фейски, Дж. Вудворд — работали в Институте Исследований Промышленной Администрации в Астоне, Великобритания. Участники Астонской группы выделяют два параметра любой организации: степень структурированности деятельности ее персонала и степень концентрации власти по принятию решений на вершине иерархии.

Большое влияние на данные параметры имеет размер организации. Как правило, в крупной организации сотрудники выполняют стандартизированные функции, следуют стандартизированным процедурам; показатель структурированности такой организации довольно высокий. В соответствии с указанными параметрами мы составили матрицу для четырех типов организаций (табл. 3).

Таблица 3

Матрица типов организации в зависимости от степени концентрации власти и структуризации деятельности

 

Структуризация деятельности

Низкая

Высокая

Степень концентрации власти

Низкая

Персональная бюрократия (общественные службы при местных и центральных органах власти)

Полная бюрократия (более мелкие подразделения внутри крупных частных или акционерных объединений)

Высокая

Небюрократия (небольшие частные компании)

Производственная бюрократия (крупные компании)

Джоан Вудворд (Joan Woodward) ставит структуру организации в зависимость от технологии. В фирмах с поточным производством и сложным оборудованием можно наблюдать высокую иерархию, приводящую к высокой доле административного и управленческого персонала; длинные цепочки команд и управление путем советов, а не приказов. При крупносерийном и массовом производстве иерархия и цепочки команд более короткие, поэтому большая часть работников компании занята в производстве. При штучном и мелкосерийном производстве иерархия еще более короткая; в ней нет менеджеров, удаленных от производства.

Все три производственные системы обнаруживают немало сходства. Для штучного и поточного производства в силу их более высокой сложности характерны небольшие группы опытных рабочих, находящихся в более близких отношениях с руководством. В условиях массового производства, где далеко не все рабочие обладают высокой квалификацией и для получения результата руководство использует методы давления, следовательно, наблюдаются напряженные человеческие и производственные отношения.

Таким образом, для каждого типа производства стадии разработки продукта, его производства и маркетинга следуют в разном порядке, что показывает рис. 2.

Альфред Чандлер (Alfred D. Chandler) считает, что структура организации вытекает из принятой компанией стратегии, причем в структуру он включает информационные потоки и потоки данных. По сути, Чандлер объединяет множество различных факторов, влияющих на структуру организации начиная с иерархии и заканчивая информационными потоками. Главным фактором развития структуры ученый считает роль менеджера («видимая рука менеджмента»[11]). При переходе от более мелких и простых форм организации к более крупным и сложным трансформируется роль менеджеров. Стратегии Чандлер делит на два вида: позитивная — связана с диверсификацией продукции и поиском новых рынков, оборонительная — компания, находящаяся в сравнительно стабильной ситуации, стремится защитить текущее положение обычно путем слияния с подобными компаниями, поставщиками и покупателями. Обе стратегии приводят к образованию крупных вертикально-интегрированных компаний.

Перейти на страницу номер:
 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 
 16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26  27  28  29  30 
 31  32  33  34  35  36  37  38  39  40  41  42  43  44  45 
 46  47 

© 2010-2024 рефераты по менеджменту