Сущность целей и задач менеджмента

Слабые стороны УПЦ.

Критика УПЦ в основном связана с попытками осуществить подход, при котором пренебрегают ключевыми элементами УПЦ процесса. Вот две наиболее часто встречающихся ошибки,

1. Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить использовать эту программу, но может передать ее выполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, на которых возложено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в проведении программы.

2. Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Фирмы попадают в эту ловушку, когда они пытаются количественно выразить и измерить каждую возможную цель и требуют выполнения ненужной бумажной работы и чрезмерной отчетности для проведения процесса УПЦ. Иногда менеджеры либо сами ставят цели и спускают их вниз, либо требуют их у подчиненных, вместо того, чтобы сидеть и разрабатывать цели вместе с ними. Результатом чрезмерного внимания к количественным характеристикам и бумажной отчетности могут быть недоверие, обида или разочарование в программе.

УПЦ может быть эффективной программой, которая дает преимущества, связанные с постановкой целей, если оно уже достаточно серьезно внедрено. Оно может разъяснить претензии, улучшить взаимопонимание между менеджерами и подчиненными и помочь и тем и другим извлекать больше пользы из проверки и оценки исполнения.

УПЦ интенсивно использовалось в течение трех десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей. Более новый подход, достойный такого же внимания, называется «оперативное управление».

2. Оперативное управление

Оперативное управление – сжатое резюме о том, как менеджер может эффективно применить три основные идеи планирования. Кеинет Блэнчард, исследующий поведение организации, высказал несколько простых идей, или, как он сам их назвал, несколько «секретов» эффективного управления. Его три «секрета» – постановка целей, похвала и выговор, (рис. 4). Коротко обсудим каждый из этих аспектов «оперативного управления».

В «оперативной постановке целей» менеджеры и подчиненные договариваются об основных целях и способах их достижения. Самая важная часть этого шага – записать каждую цель, используя менее 250 слов и затем быстро их зачитать. После того, как поставлены цели, менеджеры должны заметить позитивное поведение их подчиненных. Основная проблема здесь, по Блэнчарду, заключается в том, что менеджеры с готовностью дают негативную оценку в процессе повседневной работы, но обычно забывают давать положительную оценку, или считают это необязательным. Чтобы преодолеть эту тенденцию, Блэнчард включает «оперативную похвалу» как следующий шаг. Сначала менеджер должен открыто сказать подчиненным, что он будет ставить их в известность о том, как они работают.

Рис. 4. «Секреты» оперативного управления»

Этот шаг готовит их к осуществлению более частой обратной связи, как позитивной, так и негативной. Затем менеджер должен хвалить людей так часто, как это только возможно, непосредственно после того, как они сделали что-нибудь правильно. Они должны описать, что именно люди сделали правильно, и за что именно их похвалили. Эффект заключается в поощрении производительного поведения путем его подкрепления. Наконец, менеджеры должны персонально выразить свою признательность. Менеджер должен сказать подчиненным, как помогла их хорошая работа компании и им самим. Следующая за этим пауза позволит подчиненным почувствовать, как рад менеджер, а пожатие руки или любое другое прикосновение поможет побудить их к еще более хорошей работе.

После того, как подчиненные были подготовлены к тому, что обратная связь со стороны менеджера будет более частой, Блэнчард рекомендует, в случаях плохого выполнения поставленных целей, сделать выговор сразу, как только менеджер узнал, что что-то делается неправильно. Сначала людям нужно сказать, что они делали неправильно. Затем им нужно сказать, что менеджер недоволен и огорчен этим фактом, затем должна последовать пауза неловкой тишины, чтобы они могли это почувствовать лучше. После же этого менеджер должен пожать им руки или сделать любой другой дружелюбный жест, чтобы дать им понять, что он на их стороне, напомнить им, как высоко их ценит, и продемонстрировать, что этот единичный выговор уже в прошлом [13].

Данный подход получил широкое одобрение и популярность в промышленности и правительственных организациях в течение 1980-х годов, но ему еще не уделялось достаточного исследовательского внимания. Характеристики подхода, сформулированные менеджерами, которые его применяли, демонстрируют несколько основных сильных сторон, этот подход прост и очень понятен; он универсален; он предлагает позитивный подход к процессу постановки целей и обеспечению «обратной связи».

Слабые стороны или возможные проблемы были также описаны. Например, 1 минута – это нереально короткое время; склонность к открытости и рукопожатиям не так-то легко в себе развить, а также не совсем ясно, как связать «оперативное управление» с другими целями организации или с системой поощрения.

Выводы и предложения

Цели – это желаемое (достижимое) состояние объекта управления или отдельных его параметров.

Цели обладают определенными свойствами:

1. Они имеют объективно-субъективный характер. Объективность проявляется в необходимости учета при их постановке требований экономических законов и закономерностей развития конкретного предприятия; субъективность означает, что цели разрабатываются людьми и зависят от компетентности, опыта, психологических особенностей руководителей.

2. Цели выступают в качестве побудительного мотива, который регулирует действие людей, являясь своеобразным внутренним законом, которому человек подчиняет свою волю.

3. Цели управления обладают движущей силой, пронизывающей всю хозяйственную деятельность фирмы, ее трудового коллектива.

4. Целям соответствуют свойства соподчиненности, развертываемости и ранжированности.

Соподчиненность – отражает их последовательно подчиненный характер в рамках фирмы (цели фирмы – цеха – бригады – рабочего).

Развертываемость – проявляется в том, что цель конкретизируется в нескольких подцелях, локальных, частных (например, социальная цель включает условия труда, быта, отдыха).

Ранжированность (соотносительная важность) подчеркивает, что отдельные цели в конкретный момент имеют неодинаковую значимость для деятельности фирм, что позволяет устанавливать приоритет целей.

Соподчиненность, развертываемость и ранжированность цели положены в основу особого метода упорядочения целей, который получил название «дерево целей». Он представляет собой схематичное изображение всей совокупности подцелей, задач и работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленной цели.

Цели выполняют определенную функциональную нагрузку. Они оправдывают миссию предприятия (более общую цель, характеризующую назначение фирмы на рынке). Значение целей в функционировании предприятий весьма существенно. Их использование позволяет сравнивать деятельность фирм и ее конкурентов. По степени достижения целей оценивается эффективность работы фирмы.

 Скачать реферат