Совершенствование системы деловой оценки персонала в ЗАО "Банк Русский Стандарт"

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

§ комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

§ коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе.

§ подчиненные оцениваемого.

§ кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.

§ самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников.

§ комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.

Рассмотрим некоторые методы оценки:

I. Заданный выбор. В данном методе лицо, проводящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника (осуществлять заданный выбор). Использовании ряда других методов увеличивало количество слишком высоких оценок. Например:

Задание. Оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Оценку 1 получает наиболее характерная черта работника, оценка 4 – наименее характерная черта.

1. _ не ждет проблем

_ схватывает объяснения «на лету»

_ редко теряет время

_ с ним легко разговаривать

2. _ становится лидером при работе в коллективе

теряет время на не необходимые аспекты работы

спокоен и невозмутим при любой ситуации

много работает

Специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Этот метод может использоваться руководством, коллегами, подчиненными, или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

II. Описательный метод оценки: лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. Этот метод может комбинироваться с другими, например, с графической шкалой рейтинга.

III. Управление по целям. Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки – это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы. Процесс этот можно разделить на следующие этапы:

§ руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).

§ участники устанавливают задачи , реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

§ руководитель указывает время выполнения задач.

§ устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

§ руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели.

§ руководитель проводит оценку результатов работы и их обсуждениес подчиненным.

§ подчиненный ставит задачи и цели на следующий период своей работы, принимая во внимание предыдущий период.

Важным моментом метода управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и не достигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу при постановке задач на следующий период.

Этот метод требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, доверия между начальником и подчиненным. Но есть и практические трудности – большие объемы бумажной работы; ставится слишком много задач; иногда трудно связать результаты ведения управления по целям и вознаграждение; слишком большое значение придается краткосрочным задачам и т.д.

IV. Метод оценки по решающей ситуации: готовится список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы. В период оценки примеры поведения работников записываются в журнал (позже этот журнал используется для оценки результативности труда работников). Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

V. Анкеты и сравнительные анкеты: если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает определенной чертой характера, описанной в анкете, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

VI. Шкала рейтингов поведенческих установок: данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций. Шкала обычно содержит следующие пункты:

§ определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые.

§ характеристики определяются «ключевыми пунктами» - положительными и отрицательными решающими ситуациями.

§ по этим характеристикам проводится оценка производительности труда.

§ оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

 Скачать реферат