Ротация и резерв персонала

Кп (2008г.) = 240/2000 = 12%; Кп (2009г.) = 300/2500 = 12%; Кп (2010г.) = 79/2200 = 3%.

Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров в компании «ФОРД» отличается низким коэфицентом по приему на 2010год, низким оборотом по выбытию сотрудников на 2010год и несмотря ни на что коэфицент текучести кадров увеличился по сравнению с прошлыми годами до 20%.Соответственно движение персонала в компании «ФОРД», то есть прием и выбытие характеризуется низкими коэффициентами.

Общая текучесть кадров за рассматриваемый период резко возросла с 9% в 2008году до 20% в 2010году.

Анализируя выше изложенный материал, можно заметить неудовлетворительную ротацию сотрудников по вертикальной и горизонтальной линии, вызванную как отсутствием мотивации сотрудников, так и внутренними проблемами компании. Что можно рассмотреть на примере.

С началом кризиса в начале 2009 года аналитическим отделом компании было принято решение о переходе компании на двухсменный режим работы с одновременной ротацией сотрудников третьей смены между первой и второй сменой на вакантные места. Это решение вызвало всплеск спонтанной ротации, проявившейся в массовом увольнении сотрудников низшего звена. Так как многие линейные сотрудники оказались в невыгодном для них положении. Но в тоже время компании удалось сохранить большую часть квалифицированного персонала в отличие от остальных корпораций автомобилестроения на территории России. Это привело к сохранению не только квалифицированных специалистов, но и продолжению производства автомобилей, пусть даже в меньшем масштабе.

Вертикальная ротация в компании происходит на уровне всех звеньев. Обычно она вызвана производственной необходимостью и реже желанием и возможностями сотрудника сменить направление деятельности. Поэтому данный вид ротации не имеет смысла рассматривать в данной курсовой работе по причине его единичности.

Рассмотрим горизонтальную ротацию, как наиболее частый пример ротации сотрудников на предприятии.

Для каждого подразделения компании существует своя сетка грейдов(квалификационных разрядов) и соответственно требования предъявляемые компанией для повышения своего разряда и как следствие этого заработной платы.

(См. приложение 1, 2). Если рассмотреть внутризаводские требования для повышения квалификационного разряда сотрудникам производственного подразделения, то мы увидим, что разрядная сетка состоит из 4х разрядов, причем требования для 1-3 разрядов выполнимы для большинства сотрудников компании, отработавших более 1 года. Однако, в тоже время требование для получения 4го разряда выполнимо для очень узкого числа сотрудников, что вызвано необъективной завышенностью этих требований. Таким образом, легко проследить, что максимальную мотивацию к карьерному росту и финансовому благополучию имеют сотрудники еще не достигшие 3го разряда. Анализируя требования на 4гый разряд, а также зная правила компании о том что сотрудник достигший этого уровня, является заместителем и возможным кандидатом для перевода на должность более высокого уровня по отношению к занимаемой им, можно сделать вывод – о том что консерватизм вышестоящих звеньев не дает продвижения нижестоящим сотрудникам. Что наглядно показывает таблица№4 и рисунок № 4. В то же самое время данная проблема абсолютно отсутствует среди менеджеров высшего звена, т.к. их вертикальная и горизонтальная ротация строго регламентируется головным офисом корпорации «ФОРД» вследствие чего невозможен местный консерватизм.

Вывод к главе II

Подводя итог, главе II можно сказать что кампания «ФОРД» в России переживает период нехватки квалифицированных специалистов низшего звена. Если изучить все графики, представленные в работе, то можно увидеть, что компания «ФОРД» теряет квалифицированный персонал, заменяя его неквалифицированными работниками, не имеющими должного уровня образования. Как показывает общемировая практика, выполнение работ низко квалифицированным персоналом в конечном итоге всегда приводит к увеличению % некачественной продукции , что в свою очередь влечет за собой необходимость дополнительных затрат на ремонт, складирование и учет данной продукции. А также дополнительные затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим ремонт. Анализируя опыт других западных компаний не сложно прийти к выводу о необходимости глобальной реструктуризации системы вертикальной ротации персонала, внедрению мотивации на местах и заинтересованности своих сотрудников к профессиональному развитию, которое способствует выпуску более качественной продукции и как следствие этого снижение себестоимости продукции.

Возможным выходом из сложившейся ситуации на предприятии, на мой взгляд, является внедрение жесткой системы горизонтальной ротации среди сотрудников среднего звена.

 Скачать реферат