Особенности управления персоналом в российских корпорациях

Основные показатели кадровой деятельности

На примере одного из региональных складов рассчитаем основные показатели кадровой деятельности, которые помогут нам оценить политику компании в области персонала в связи с возникшими сокращениями в стране на фоне глобального кризиса.

Региональный склад г. Краснодар за 2008 год.

Ч ср.спис. =29

Ч ув.с.ж. = 9

Ч прин. = 14

Коэффициент текучести кадров за 2008 год, рассчитывается по формуле:

2008г. Ктекуч. =31%

2007г. Ктекуч. = 40%

2006г. Ктекуч. = 22%

Коэффициент оборота по приему за 2008 год, который рассчитывается по формуле:

2008г. Коб.пр. = 48%

2007г. Коб.пр. = 14%

2006г. Коб.пр. =3,6%

Коэффициент оборота по увольнению за 2008 год, который рассчитывается по формуле:

2008г. Коб.ув. = 31%

2007г. Коб.ув. = 40%

2006г.Коб.ув. = 22%

Коэффициент постоянства кадров за 2008 год, который рассчитывается по формуле:

2008г. Кпост.=82%

2007г. Кпост. =51%

2006г. Кпост. = 68%

В данном случае мы наблюдаем гипертекучесть кадров, при естественной текучести 3-5%. Данная ситуация по всем показателем объясняется:

Во-первых, подразделение, которое я сейчас исследую, является региональным складом. Большинство работников склада составляют грузчики и водители различных грузовых машин, погрузчиков и т.д., на мой взгляд, данным категориям работников присуще частая смена места работы.

Во-вторых, политикой компании на 2008 год. В 2009 компания не предвидит роста объемов продаж, даже ожидается незначительное снижение показателей в связи с мировым кризисом, на основе этого в компании происходит незначительное изменение (исключая производство в Санкт-Петербурге): закрываются вакансии, в отдельных подразделениях снижается численность сотрудников в соответствии с бизнес-задачами компании и требованиями рынка.

И в-третьих, в 2008 году осуществлялся перевод сотрудников с договора-подряда в штат компании.

Кроме этого, численность штаб-квартиры оптимизируется существенно больше, чем на заводах и в продажах. Компания проводит политику отказа от неприносящих дополнительную стоимость функций и, как следствие, уменьшение численности. На сегодняшний день в среднем по компании текучесть кадров составляет 14%, самый низкий процент по отрасли.

Необходимо отметить, что "Балтика" предоставляет своим сотрудникам выбор: уйти по соглашению сторон или по сокращению. Условия компенсации за уход по собственному желанию более выгодны, чем по сокращению.

Также, доказательством тому, что на "Балтике" кризис отразился пока не значительно, на мой взгляд может служить то, что с 1 апреля 2009 года заработная плата сотрудников увеличилась в среднем на 10%.

Вывод по третий главе

В третий главе я рассматривала крупную корпорацию, изучила историю возникновения корпорации, охарактеризовала её деятельность. Более подробно рассказала об особенностях организации управления персоналом в компании, для этого я рассмотрела организационную структуру корпорации, определила место кадровой службы, обозначила из каких отделов она состоит, какие функции и задачи выполняют данные отделы и как происходит взаимодействие между ними. На основе проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА" является крупной производственной корпорацией в которую входят 11 заводов, 26 сбытовых подразделении и региональных складов, а также 9 зарубежных подразделении и представительств. Кроме этого ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА" входит в состав иностранной группы "Carlsberg" и сама является корпорацией. Также корпорацию можно охарактеризовать как горизонтально интегрированную структуру, так как объединяет в себе однопрофильные производственные компании.

Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. "БАЛТИКА" состоит из четырех отделов во главе с директором и заместителем директора по персоналу: корпоративный учебный центр, отдел подбора и развития, отдел компенсации и льгот, группа по работе с персоналом.

Как было сказано ранее, компания имеет свои филиалы/заводы, региональные склады, зарубежные подразделения, каждые из них имеют свой отдел по работе с персоналом, которая непосредственно сотрудничает с отделами кадровой службы ШК и находиться в функциональном подчинении у директора по персоналу корпорации. Кадровая служба ШК взаимодействует с такими отделами по средствам различных регламентов, указаний, приказов, других нормативных документов, создаваемых в кадровой службе ШК, таким образом, кадровая служба ШК создает и следит за исполнением единой кадровой политики в пределах всей корпорации.

Взаимодействие между отделами кадровой службы и другими отделами осуществляет через непрерывный поток информации по средствам единой базы данных "Монолит", интернет портала "Диалог" и телефонных переговоров, кроме того руководители отделом периодически организовывают выездные встречи и делятся имеющимся опытом. В "Монолите" сосредоточена вся информации о сотрудниках Компании Штаб Квартиры, так и её филиалов, дочерних фирм и представительств, что способствует достижению синергетического эффекта в рамках всей компании.

Отделы кадровой службы выполняют главную задачу компании, которая заключается в создании идеальных условий для работы каждого сотрудника. Отдел компенсации и льгот выполняет поставленную задачу по средствам создания социальные программ. Социальные программы ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", также как и ОАО "РЖД" отличаются своим разнообразием и масштабом выбора. Социальный пакет компании считает одним из лучших в стране, социальные гарантии по которому закреплены в трудовом договоре. Коллективный договор на "Балтике" подписан в июле этого года и призван на протяжении следующих трех лет регулировать социально-трудовые отношения на предприятии. В нем установлены взаимные обязательства между компанией и сотрудниками и зафиксированы социальные гарантии работников. Инициатором подписания стал Совет трудового коллектива, он же контролирует выполнение его положений.

 Скачать реферат