Материальное стимулирование: традиционные формы и эффективные схемы (на примере АО "Клинцовский завод поршневых колец")

1) выявление потребностей,

2) формирование и развитие мотивов, воздействие на них с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей,

3) корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотивации, их переосмысления о соответствии с изменившейся структурой потребностей современных работников.

Системы мотивации персонала основаны на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на конкретном предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности данного предприятия. Классификация методов мотивации и стимулирования, в зависимости от ориентации в воздействии на те или иные потребности работников, осуществляется по трем основнымгруппам: организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Более дифференцированно современные формы стимулирования представлены в виде: экономических стимулов, принципов и практики управления по целям, способов обогащение труда, реализации систем участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации и стимулирования труда персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди современных стимулирующих способов воздействия на повышение трудовой мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Среди наиболее возможных демотивирующих факторов выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие у работника ощущения достижений результатов, отсутствие признаков личностного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Анализ организации мотивации и стимулирования труда на примере предприятия АО «Клинцовский завод поршневых колец» показал, что основа системы стимулирования персонала закладывается использованием административных методов управления. Используемые в АО «Клинцовский завод поршневых колец» социально-психологические методы содействуют созданию благоприятного психологического климата в коллективе, чувства принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала в целом предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Вместе с тем выявлены проблемы в организации стимулирования труда работников АО «Клинцовский завод поршневых колец», работа над которыми позволит усовершенствовать систему мотивации и стимулирования труда, значительно повысить эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Проблемы и ограничения в организации стимулирования труда на АО «Клинцовский завод поршневых колец»:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются: фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному70

времени персонала, что значительно снижает заинтересованность работников и производительность труда.

- Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности, что создает необходимость повышения профессионального уровня работников низшего и среднего управленческих звеньев.

- Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

Основными направлениями развития системы стимулирования труда персонала на АО " Клинцовский завод поршневых колец " в сложившихся условиях могут стать:

1. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

2. Развитие системы управления деловой карьерой;

3. Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для повышения экономического (материального) стимулирования существующая на АО " Клинцовский завод поршневых колец " сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия предлагается ввести норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4,68 % от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. При этом необходимо усовершенствовать действующий список социальных выплат, например, включив в него: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Внедрение новых форм стимулирования необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

 Скачать реферат