Совершенствование системы оценки работы персонала торгово-производственного холдинга ООО "ВАРНИТОЛ"

l2 — оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения. [2]

Согласно представленной выше методике НИИ труда, оценка осуществляется аттестационной комиссией организации. Для работы комиссии непосредственный руководитель заполняет личную карточку аттестуемого и аттестационный лист, расчетная группа определяет величину общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит собеседование с работником, устанавливает его соответствие или несоответствие занимаемой должности и дает некоторые рекомендации по перемещению, а руководитель предприятия принимает то или иное окончательное решение.

Анализируя отечественную типовую методику необходимо отметить, что одна из сложных методических проблем оценки работы персонала заключается в определение состава экспертов, правомерно высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого.

В методическую базу по оценке персонала отечественных организаций входят также "Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда" (Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32) и "Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании" (Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27).

"Основные положения" содержат приложение под названием "Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ETC".

В целом же вопросам аттестации посвящено более тридцати нормативных источников. Около двадцати правовых актов непосредственно регулируют аттестацию работников. При этом обращает на себя внимание разобщенность нормативных актов по аттестации, их принятие отдельными ведомствами при отсутствии отдельных подходов в решении принципиальных положений, затрагивающих интересы работников.

Что же касается зарубежных организаций, то здесь функции по проведению оценки работы персонала, как правило, распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами.

Решающая роль в оценке отводится непосредственному руководителю, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, за правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие.

В большинстве зарубежных компаний оценка и аттестация организуются ежегодно, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки. Многие компании требуют от своих руководителей обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных, проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между формальными ежегодными оценками. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение сотрудниками.

Анализ зарубежной практики проведения оценки персонала показывает, что организации чаще всего используют одновременно оба вида оценки деятельности сотрудников:

- оценку по результатам труда;

- оценку качеств, влияющих на достижение результатов.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель проставляет балльные оценки. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненными. Работник удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами руководителя или указать особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Особое внимание уделяется методической стороне процедур оценки, особенно проведению собеседований. Умение, с которым руководитель проводит обсуждение итогов оценки с подчиненными, является ключевым фактором, от которого зависит эффективность программы оценки трудовой деятельности. Большинство корпораций проводит специальное обучение руководителей всех уровней навыкам оценки деятельности подчиненных.

Одним из основных методических требований является концентрация обсуждения итогов оценки на самой деятельности сотрудника и возможностях ее улучшения. Также могут быть затронуты вопросы карьеры и другие вопросы, содержащие стимулы преимущественно морального порядка, с помощью которых рассчитывают укрепить позитивные установки, готовность сотрудников к дополнительным заданиям. Материальные вознаграждения предоставляются не позже, чем через 1-3 месяца после обсуждений по итогам оценки работы. Тем самым обходят препятствия, мешающие принятию сотрудником новых решений на ближайший год.

По данным представленным С.А. Сухоревым исследования в зарубежных корпорациях показали, что на практике управленцы проявляют больший интерес к сокращениям персонала и распределению вознаграждений, нежели к выявлению сильных сторон в деятельности сотрудников и менее всего - к оценке перспектив продвижения и рекомендациям по улучшению работы подчиненных.[3]

Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.

Таким образом, системы оценки результатов деятельности работников в западных компаниях ориентированы на учет особенностей труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включают стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам.

Система аттестации является, как правило, гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников[4].

Место системы оценки работы персонала в общей системе управления персоналом.

Систему оценки работы персонала не следует рассматривать изолированно от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Оценка рабочих показателей должна содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом. К таким направлениям необходимо отнести: анализ работы, определение требований работы; обучение и развитие персонала; поиск и отбор новых работников; кадровое планирование; планирование карьеры работников; система стимулирования труда; формирование и работа с кадровым резервом.

Место оценки результатов работы персонала в системе управления персоналом организации представим в виде рис. 4.

 Скачать реферат