Эффективность процесса принятия решения

Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или ситуации. Информация необходима для рационального решения проблем. Но иногда необходимая для принятия решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Поведенческие ограничения

Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Негативные последствия

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешёвый аналог.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, нарушение законов или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но и на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Эффективность процесса принятия решений на примере ОАО «Газпром»

Трудно переоценить роль, которую играет ОАО «Газпром» в экономике России. Именно поэтому модель взаимодействий компании со своими акционерами, практика корпоративного управления, эффективность управления операционной деятельностью не только оказывают непосредственное влияние на благосостояние её акционеров, но и создают прецеденты для многих российских публичных корпораций.

Долгое время при анализе деятельности «Газпрома» специалисты концентрировались на таких проблемах, как ухудшение состояния ресурсной базы и транспортных систем, снижение производственных мощностей, потенциальная угроза национальной компании. Вместе с тем вопросы эффективности и соответствия принципов управления компанией интересам её многочисленных акционеров изучены недостаточно полно.

В данной работе рассмотрен ряд решений, принятых и реализованных менеджментом «Газпрома».

В течение долгого времени компания существовала как бы в автономном режиме и её взаимоотношения с акционерами (исключая отношения с государством – крупнейшим акционером «Газпрома», носившие особый характер) ограничивались формальным проведением ежегодных общих собраний акционеров и публикацией отчётности. При этом среди участников фондового рынка превалировало мнение, что компания работает крайне неэффективно. Ситуация изменилась в 2000 году. Акционеры задались вопросом о том, почему рынок оценивает стоимость «Газпрома» с 99-процентным дисконтом по отношению к крупнейшим западным нефтяным гигантам.

Во-первых, выяснилось, что «Газпром» потерял около 10% своих нефтегазовых запасов (см. таблицу 1).

Таблица 1 – Активы «Газпрома», утерянные при предыдущем менеджменте (1997 – 2001 гг.)

 Скачать реферат