Формирование и анализ средств на оплату труда

Оплата труда служащих осуществляется в соответствии с уста­новленным им по штатному расписанию окладом и в соответст­вии с действующей системой премирования. По своему характеру она ближе к повременно-премиальной системе с той лишь разни­цей, что вместо тарифной ставки (дневной или часовой) фигури­рует месячный или годовой оклад. Установленные показатели и условия премирования учитывают специфику труда служащих, а также специфику того подразделения, в котором данный служащий работает.

Основным источником выплат заработной платы всем катего­риям работающих является фонд заработной платы. Плановая ве­личина фонда заработной платы (ФЗП) может быть определена различными способами:

1. Метод прямого счета:

ФЗП = Чспх ЗПср,

где Чсп— среднесписочная плановая численность работающих, чел.;

ЗП ср– средняя заработная плата одного работающего в пла­новом периоде с доплатами и начислениями, руб.

С помощью данного метода общий фонд заработной платы может быть рассчитан исходя как из численности работающих и их заработной платы в целом по предприятию, так и по категориям и отдельным группам работников.

2. Нормативный метод расчета:

ФЗП = Qx Нзп,

где Q – общий объем выпускаемой продукции в плановом пе­риоде, руб.;

Нзп- норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой про­дукции, руб.

При обосновании норматива заработной платы на 1 руб. выпус­каемой продукции предприятие должно учитывать планируемое изменение производительности труда, ожидаемый уровень инфля­ции и планируемое изменение реальной заработной платы своих работников.

В состав фонда заработной платы включаются:

- оплата за отработанное время;

- оплата за неотработанное время;

- единовременные поощрительные выплаты;

- выплаты за питание, жилье, топливо.

Оплата за отработанное время включает в себя: 1) заработную плату по тарифным ставкам и окладам, а также по сдельным рас­ценкам; 2) стоимость продукции, выданной в порядке натуральной оплаты; 3) премии и вознаграждения; 4) стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей; 5) компенсационные вы­платы, связанные с режимом работы и условиями труда, и др.

Оплата за неотработанное время – это оплата: 1) ежегодных и дополнительных отпусков; 2) льготных часов подростков; 3) про­стоев не по вине работника; 4) вынужденного прогула и др.

Единовременные поощрительные выплаты включают в себя: 1) единовременные (разовые) премии; 2) вознаграждение по ито­гам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы); 3) материальную помощь, предоставляемую всем или большинству работников; 4) денежную компенсацию за неисполь­зованный отпуск; 5) стоимость бесплатно выдаваемых работни­кам в качестве поощрения акций или льгот по приобретению акций и др.

В последние годы некоторые крупные зарубежные предприя­тия, используя новый управленческий подход, отказываются не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной системы оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника (на ос­новании не диплома, а уровня выполняемой работы). На таких предприятиях работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается также способность работника не только выполнять свои непосредствен­ные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия

Западный способ начисления заработной платы

Странно было бы ожидать, что персонал будет доволен своей заработной платой. Ведь мотивирующий эффект больших денег является очень кратковременным, в силу быстрого привыкания людей к новому уровню оплаты. На определенном коротком отрезке времени сотрудники довольны заработной платой, и выкладываются на все 100%. Однако в дальнейшем степень неудовлетворенности растет, а результативность труда не повышается. Этот факт достаточно распространен в российских условиях, что говорит отнюдь не о недостатке мотивации сотрудников, а о специфике структуры управления организацией и принципах формирования заработной платы.

Я думаю, все согласятся с тем, что любая сфера деятельности организации, в том числе и начисление заработной платы, должна быть запланирована, организована и проконтролирована руководителем. Только в этом случае компания достигнет намеченных целей и реализует бизнес-план. В условиях нестабильного и быстрорастущего рынка, для руководителей компании вопросы планирования и начисления заработной платы, стоят достаточно остро. Ввиду того, что самой главной статьей издержек для руководителя предприятия все-таки является фонд заработной платы.

В настоящее время в большинстве российских предприятий формирование средств на оплату труда персонала сводится к элементарному расчетному вычислению.

Единственные отличия можно увидеть у компаний, с элементами зарубежной практики построения и функционирования организации. В этих компаниях планирование средств на оплату труда опирается:

- на общую стратегию развития предприятия, которая и определит, в конечном счете, издержки предприятия на оплату труда работников.

- его кадровую политику,

- а также на анализ затрат необходимых для прироста прибыли.

Как составляются стратегии предприятия мы здесь указывать не будем, так как это не входит в рамки данной тематики, а формирование заработной платы рассмотрим подробнее.

При формировании заработной платы речь должна идти о планировании человеческих ресурсов предприятия в целом: когда, где, сколько и какой квалификации работники потребуются для достижения бизнес-целей.

На этой основе будет определяться за что, кому и сколько готова платить компания. Для качественного планирования заработной платы рассчитываются ключевые показатели производительности (персонала, труда), которые должны отражать специфику производственной деятельности предприятия. Что позволяет оценить какой вклад вносят работники в достижение целей компании, т.е. какова эффективность затрат на рабочую силу. Для этого необходимо предпринять несколько шагов.

1 Шаг – Определить стратегию развития компании

2 Шаг – Оцифровать стратегию – придать значение ведущим показателям

3 Шаг – По методу Водопада спустить эти показатели на подразделения, сотрудников. Иными словами перевести стратегические цели в задачи сотрудников.

4 Шаг – Контролировать процесс реализации стратегии.

Введение и расчет показателей производительности в итоге позволят выстроить стройную систему начисления заработной платы. Для руководителя данная система упростит процесс начисления и сделает его более обоснованным. У персонала появится понимание, за какие результаты.

По большому счету, сотрудников мотивирует:

- карьерный рост

- профессиональный рост

- рост заработной платы

 Скачать реферат